M公司在業(yè)績快速增長的過程中，制度建設(shè)滯后，沒有建立一個(gè)完整的績效考評(píng)系統(tǒng)。目前M公司績效薪酬體系存在的主要問題有：績效考評(píng)目的不明確;對(duì)績效考評(píng)結(jié)果不反饋;對(duì)考評(píng)者缺乏監(jiān)督機(jī)制;缺乏全局的控制和過程的溝通，等等。

一、廢舊立新的初衷與思路

1.舊體系的“破”

反思M公司績效體系存在的問題：一是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向不明確，側(cè)重于短期發(fā)展，忽視長期規(guī)劃，這就難以為績效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)提供有效的信息支撐和指導(dǎo);二是M公司每年強(qiáng)制中高層管理者簽訂年度責(zé)任書，由此可見，該公司過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽視了過程管控，過于強(qiáng)調(diào)中高層管理者的管理責(zé)任而忽視了廣大普通員工的工作積極性;三是普通一線員工的考評(píng)主要是主觀定性式考評(píng)，難以體現(xiàn)員工之間的差異，使得員工普遍有吃“大鍋飯”思想;四是績效考評(píng)結(jié)果沒有被有效利用，不利于企業(yè)和員工績效的改進(jìn);五是員工薪酬沒有與業(yè)績掛鉤，薪酬激勵(lì)性差。

總之，M公司績效管理體系的不完善、不科學(xué)、不規(guī)范，直接導(dǎo)致了公司和員工績效處于失控狀態(tài)，因此迫切需要重新建構(gòu)一套真正適合公司發(fā)展規(guī)劃的、科學(xué)的績效薪酬體系，從而真正實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績的過程管控，對(duì)員工積極性的有效激發(fā)，對(duì)管理者責(zé)任的合理界定。

2.新體系的“立”

針對(duì)M公司重視結(jié)果而忽視過程、重視短期而忽視長期、重視有形資產(chǎn)而忽視無形資產(chǎn)，員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境認(rèn)識(shí)模糊，基礎(chǔ)管理水平較低的問題，本文主要研究使用KPI對(duì)M公司的績效體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，緣由如下：

KPI是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通過KPI的導(dǎo)向作用，可以使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工行動(dòng)。

結(jié)合M公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、公司經(jīng)營實(shí)際、企業(yè)文化構(gòu)建狀況以及公司管理的現(xiàn)狀，同時(shí)借鑒以往關(guān)于KPI的理論研究，充分吸收KPI績效考評(píng)方法的精髓，本文擬提出M公司的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路，見下圖。

 二、基于KPI的績效考評(píng)體系建構(gòu)

通過大量的實(shí)地調(diào)研和與管理者面談，在理清管理者思路的前提下，幫助M公司梳理和明晰了總體的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展愿景，同時(shí)在此基礎(chǔ)上為M公司建立了基于KPI的包括三個(gè)層級(jí)的績效評(píng)價(jià)體系。

首先，總經(jīng)理級(jí)的考評(píng)由公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，采用KPI考評(píng)的方式(見表1)，來激發(fā)其工作積極性與工作熱情，KPI的完成情況與總經(jīng)理的月度工資系數(shù)直接掛鉤。

其次，部門負(fù)責(zé)人的績效考評(píng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行，同樣采用KPI考評(píng)的方式，其KPI的完成情況同樣與月度工資系數(shù)直接掛鉤。列舉生產(chǎn)運(yùn)營部經(jīng)理的考評(píng)指標(biāo)(如表2)進(jìn)行分析。

最后，一線員工的績效考評(píng)由相應(yīng)管理人員直線負(fù)責(zé)，其考評(píng)指標(biāo)在部門KPI的基礎(chǔ)上結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行制定，不再一一列舉。

三、配套的績效薪酬制度

1.薪酬策略

M公司的薪酬管理目標(biāo)主要是基于該公司為了滿足未來的發(fā)展戰(zhàn)略而采取的對(duì)企業(yè)發(fā)展所需人才的吸引、保留、培育與激勵(lì)的需求基礎(chǔ)上的。公司要想達(dá)成此目標(biāo)，需采取以下薪酬激勵(lì)策略：

一是崗位薪酬和能力薪酬相結(jié)合的策略。這就要求在設(shè)計(jì)一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須體現(xiàn)該崗位的職位和能力兩方面的要求，充分保證在同工同崗的基礎(chǔ)上按貢獻(xiàn)大小來分配。由此，可以設(shè)計(jì)基本的薪酬結(jié)構(gòu)為：員工薪酬總額=固定收入+變動(dòng)收入+福利。其中，固定收入主要包括兩塊，即基本工資和崗位補(bǔ)貼，基本工資按照不同職位和職級(jí)的規(guī)定保持相對(duì)穩(wěn)定;變動(dòng)收入主要是崗位工資+績效工資+獎(jiǎng)金，這其中的崗位工資主要是根據(jù)績效工資的情況(即J1、J2的數(shù)值)以及公司的薪酬管理制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪甓日{(diào)整，績效工資的計(jì)算方式為：績效工資=員工標(biāo)準(zhǔn)績效工資×員工J1系數(shù)×員工J2系數(shù)，福利則主要包括保險(xiǎn)、年假等。系數(shù)J1、J2的確定如表3所示。

二是薪酬方案的制定遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。分兩個(gè)層次來實(shí)現(xiàn)：在公司級(jí)初次分配時(shí)努力體現(xiàn)公平，在部門內(nèi)部再次分配時(shí)主要體現(xiàn)效率。在方案的制定過程中，要根據(jù)不同系統(tǒng)或不同部門各個(gè)崗位不同的特點(diǎn)制定有差異化的薪酬分配方案，必須強(qiáng)調(diào)的是，所有員工的薪酬都應(yīng)該而且必須與公司的銷售收入和利潤總額掛鉤，實(shí)現(xiàn)工資的可浮動(dòng)性。

三是員工晉升制度與績效薪酬制度密切結(jié)合。在此過程中，人力資源管理部門要做好各項(xiàng)后續(xù)工作，把每個(gè)員工每月的績效考評(píng)結(jié)果按時(shí)歸檔，作為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)資料以供參考。同時(shí)，在公司晉升制度的執(zhí)行中，要充分考慮考評(píng)結(jié)果，管理者要根據(jù)考評(píng)結(jié)果和工作表現(xiàn)，將績效考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的人納入公司的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃，并且要把考評(píng)結(jié)果及時(shí)告知員工，分析對(duì)比與其他員工的差距，找出其職業(yè)素質(zhì)與職業(yè)崗位的差距，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略有計(jì)劃地組織、實(shí)施公司的績效改進(jìn)計(jì)劃。

2.各層級(jí)的薪酬激勵(lì)制度

總經(jīng)理級(jí)：該級(jí)別的年終考評(píng)要依據(jù)年初簽訂的年度指標(biāo)進(jìn)行，但同時(shí)要參考每月進(jìn)行的月度考評(píng)結(jié)果。假若其完成了年度工作目標(biāo)，則可以補(bǔ)全該年度中其月工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，另由公司總部額外根據(jù)具體的工作業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)不低于10萬元的獎(jiǎng)金，若沒有完成工作目標(biāo)則不補(bǔ)發(fā)任何工資，且沒有任何獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。

部門負(fù)責(zé)人級(jí)：同總經(jīng)理級(jí)別一樣，年終考評(píng)要依據(jù)該部門負(fù)責(zé)人的年度指標(biāo)進(jìn)行，同時(shí)參照月度的考評(píng)結(jié)果。假若其完成了年度指標(biāo)的相關(guān)工作，則可以補(bǔ)全本年度中其工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，另由公司根據(jù)其具體工作業(yè)績發(fā)放6-8萬元的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，若沒有完成工作目標(biāo)則不補(bǔ)發(fā)任何工資，且沒有任何獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。

一線員工級(jí)：一線員工級(jí)的激勵(lì)薪酬分兩部分。首先，員工的績效工資按照工資總額的60%隨月度績效考評(píng)結(jié)果發(fā)放，其余40%的工資作為績效獎(jiǎng)勵(lì)在每年年終，根據(jù)各個(gè)系統(tǒng)或部門不同的二次分配方案進(jìn)行分配，充分考慮不同崗位的差異。其次，年終績效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放依據(jù)是綜合每月的月度績效考評(píng)結(jié)果，形成本部門的績效考評(píng)排名，然后根據(jù)情況把排名按ABCD分成四個(gè)績效等級(jí)，不同的績效等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的績效獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。

3.特殊激勵(lì)制度

負(fù)責(zé)技術(shù)和營銷的工程部和生產(chǎn)運(yùn)營部設(shè)置年終績效薪酬激勵(lì)制度。技術(shù)系統(tǒng)中員工的年終績效薪酬激勵(lì)除與各月度績效考評(píng)情況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成情況、年度新品開發(fā)計(jì)劃完成情況、年度新品銷售計(jì)劃完成情況緊密相關(guān)。營銷系統(tǒng)中員工的年終績效薪酬激勵(lì)除與各月度績效考評(píng)情況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成情況、年度市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃完成情況緊密相關(guān)。這可以促使技術(shù)人員和營銷人員在關(guān)注個(gè)人業(yè)績的同時(shí)，還注重團(tuán)隊(duì)合作和公司的整體業(yè)績。

四、新體系的實(shí)施效果

在M公司績效薪酬方案設(shè)計(jì)的初期，為了避免在執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種問題，提前與公司員工及各層級(jí)管理者進(jìn)行了充分的溝通，設(shè)計(jì)初稿也在一定范圍內(nèi)征求了意見，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過多次修正，最終形成了可用于試運(yùn)行的績效薪酬方案，并在后期的具體實(shí)施過程中，進(jìn)行了全方位的跟蹤與指導(dǎo)，目前，該方案在M公司收到了較好試用效果，主要體現(xiàn)在以下兩方面：

第一，設(shè)計(jì)的績效薪酬方案較好地適應(yīng)了M公司的發(fā)展，提高了關(guān)鍵部門的工作效率和工作質(zhì)量，同時(shí)也對(duì)中高層管理人員和核心人員提出了更高的要求，使每個(gè)人的工作目標(biāo)都更加明確。同時(shí)，由于該績效方案使員工內(nèi)在的潛力被激發(fā)出來，員工工作有了很多的內(nèi)在動(dòng)力，大大提高了員工的工作積極性和工作熱情，這就為形成良好的公司文化打下了基礎(chǔ)。

第二，由于新的績效薪酬制度制定的過程中充分考慮了員工的意見與建議，并且比較規(guī)范，涵蓋了工作的方方面面，使得員工的工作誤差明顯減少，各系統(tǒng)或部門的員工工作目標(biāo)更加明確，能夠及時(shí)在工作中發(fā)現(xiàn)和解決安全、質(zhì)量隱患，有效降低了事故的發(fā)生率，大大提高了企業(yè)整體的安全生產(chǎn)能力。更重要的是這些措施的實(shí)施同時(shí)減少了不必要的浪費(fèi)，使公司運(yùn)營成本降低，公司利潤有了很大提升。