IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己高效績文化。

1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃(PBC)。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作情況。

第一是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的計劃，無論過程多艱辛。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非�？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，董事會對總裁也不會心太軟。

第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境我修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。

最后是Team，團隊精神。IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，有時候一件事會從全球的同事那里獲得幫助,所以Team意識應該成為第一意識。

如果考核結果十分優(yōu)秀，不必員工提醒，老板自會給你漲工資，但是如果員工自我感覺非常良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會至少有四條制度化的通道令你提出個人看法。IBM的文化中特別強調(diào)Two Way Communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申訴的情況。

第一條通道是與高層管理人員面談(Executive Interview)。

這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題，最終，你反映了情況會交由有關的部門處理。

第二條通道是員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)。

這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。IBM通過對員工進行征詢，呆以了解員工對公司管理階層、福利待遇等方面有價值的意見、使之協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。

第三條通道是直言不諱(Speak up)。

“Speak up”就是一條直通通道，可以使一個普通員工毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下，獲得高層領導甚至總裁郭士納對你關心問題的答復。沒有經(jīng)過員工同意，“Speak up”的員工身份只有“Speak up”的協(xié)調(diào)員一個人知道，所以你不必擔心暢所欲言的風險。

第四條通道是申訴(Open door)，IBM稱其為“門戶開放”政策。

這是一個非常悠久的IBM民主IBM總裁郭士納剛上臺就一改IBM老臣的作風，他經(jīng)常反向執(zhí)行Open door，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。IBM用Open door向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。

IBM公司的個人業(yè)績評估計劃(PBC)在考核員工的同時，實際上從三個方面對員工進行了文化引導。它要求員工達到三個要求——致勝、執(zhí)行、團隊合作。其實，這些考察的也體現(xiàn)了IBM公司對員工的關鍵勝任力素質(zhì)要求。

一個合格的員工必須具備哪些關鍵勝任力素質(zhì)?華恒智信將勝任力素質(zhì)分為職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能、職業(yè)行為標準三個方面，具體地給出了完備的素質(zhì)指標庫，對應這些素質(zhì)指標，結合崗位要求，企業(yè)可以明確地了解不同崗位需要的勝任力素質(zhì)是什么。以IBM公司為例，致勝實際上要求員工具有進取心、以結果為導向，執(zhí)行力要求員工有工作主動性，而團隊合作則看重員工的組織能力和協(xié)調(diào)能力等。

缺少這些素質(zhì)的員工，在文化引導和考核的過程中能夠充分認識到自己的不足，然后有意識地訓練自己獲得這一方面的素質(zhì)。而本身具有這些素質(zhì)的員工，則要進行有方向的自我提升。由此，員工的不斷發(fā)展奠定了企業(yè)領先的基礎。

除此之外，通過四條制度化通道，IBM公司充分做到了信息溝通的通暢，評價系統(tǒng)的透明和公平，這種極為民主的制度可以增加員工對公司的歸屬感和認同感，也防止了一些舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，增加了員工的工作熱情和積極性，對提升公司效益大有裨益。