2007年初，一篇《績效主義毀了索尼》的文章，激起了企業(yè)界的巨大波瀾，引起了人們對績效管理的廣泛熱議與質疑。這場熱議，把人們普遍存在的對績效的抗拒心理展露無遺，大家似乎找到了“績效無用”、“績效不該做”的理由，以至于現(xiàn)在很多公司在推行績效時都會遇到員工們的“索尼之問”。

凡是推行績效管理的企業(yè)，基本上都會遇到各種抵觸情緒。然而，“績效是組織生存的唯一目標（彼得德魯克）”，盡管績效工作不招人待見，卻是一項極為重要、不得不做的工作。因此，如何減輕員工對績效的抵觸情緒，更有效地推行績效，就顯得尤為重要。

筆者根據在不同性質、不同規(guī)模企業(yè)與單位從事績效管理近20年的經驗教訓，總結了影響員工對績效抗拒的幾個主要原因和對策如下。

一、績效管理工作宣傳不到位絕大多數(shù)企業(yè)的員工，一聽說公司搞績效，馬上想到兩個字一一“扣錢”。導致這種認知偏見的主要原因，除了績效掛鉤的負面導向外（即很多企業(yè)搞績效以處罰為主），還有一個重要原因，就是宣傳不到位。很多企業(yè)在定制度、征詢意見、培訓宣傳等方面都只針對管理層開展，很少專門針對普遍員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效的。而很多管理者自身對績效工作的認識都不到位，特別是很多管理者自己都反對搞績效，再由他們做“二傳手”，給員工宣導績效，就會出現(xiàn)很多扭曲、負面的信息。

根據我們的經驗，做好績效管理宣傳工作，有兩點非常重要：一是不但要做好各級管理者的宣傳，而且要由專業(yè)部門和人員專門針對普遍員工進行培訓和宣傳，讓他們認知到績效對于企業(yè)和個體的價值，消除誤會。二是由專業(yè)部門制定諸如《績效管理50問》這樣的掌上手冊，給每個員工派發(fā)并組織學習和競賽。

二、績效考核指標體系設計不合理一是考核指標制定過程不透明、員工不認同。不少企業(yè)管理者給員工制定考核指標時一言堂，甚至壓指標（就是強行給員工確定考核指標），根本不聽取員工的想法和意見，結果必定導致員工反感。摩托羅拉公司給員工制定績效指標之前，要求經理人必須給下屬五個問題先思考，然后再溝通，共同確定考核指標。這既是對員工的尊重，也能很好地體現(xiàn)過程公平，“上下同欲者勝”，以此確定的指標更容易落實。

二是指標設計缺乏針對性，千篇一律。這樣設計出來的考核指標，很容易出現(xiàn)考核評分差異很小，做得好的與做得差的得分差不多。這就會讓表現(xiàn)優(yōu)良的員工感到迷惑。要做到績效指標具有針對性，一定要結合崗位的特點來設計。有的注重結果、有的注重過程；有的主要考業(yè)績，有的主要考能力行為。

特別值得注意的是專業(yè)技術人員，其工作過程和工作結果都不太容易監(jiān)控，因此是公認的績效考核難點。不能像營銷人員那樣太強調“結果”，要更強調能力與行為。哈佛商學院特里薩阿馬布勒等研究發(fā)現(xiàn)：注重結果與外部獎懲結合，對按部就班的工作很適用，但是對創(chuàng)新性的工作具有破壞性一一它不但抑制人們的創(chuàng)新行為，行為短視化，而且這種外在控制會大大抑制人們內在工作的熱情。這就是天外伺朗提出的，索尼對研發(fā)人員的考核導致“激情集團”消失的重要原因。

三是績效指標的設計沒有很好與企業(yè)經營管理階段相結合。企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問題以及員工隊伍的狀況都會有所不同，因此，也應該有所區(qū)別。

為什么在員工素質普遍較高/團隊執(zhí)行力強時，態(tài)度（行為）指標要明顯弱化呢？美國前心理協(xié)會主席津巴多做了精辟的解釋：一是沒有必要一一既然員工的素質高、執(zhí)行力強，那就意味著其工作態(tài)度（行為）好，還有什么必要再去反復強化呢？二是如果對員工本來就好的態(tài)度（行為）再反復強化，那就很容易讓員工感到是管理者的一種控制行為（如果…那么…否則…）。這樣，員工就會把發(fā)自內心的自發(fā)行為轉化為一種有條件的應對措施：給獎勵就好好干，否則就不認真干。這也就是天外伺朗所說的：“如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制�！�

四是績效考核指標數(shù)量過多。很多企業(yè)在設計績效考核指標時，追求大而全，指標數(shù)量很多，甚至一個員工都有一、二十個指標。這就導致管理者在考核評分時工作量很大，每次做評估都很頭痛，必定導致他們的抗拒。另外，指標過多會導致沒有管理重點、員工之間評分拉不開差距。按筆者的經驗，一般來說，部門級指標5～8個、個人指標4～6個最好；為了避免指標精減導致的掛一漏萬，可以同步用“否決扣分指標表”來控制。

三、績效過程管理與績效溝通反饋不當盡管現(xiàn)代企業(yè)績效管理更強調過程管理和員工參與，但目前大量的企業(yè)仍然還是以考核為核心。很多管理者平常缺乏對下屬的工作輔導與溝通，員工做得不好也沒有提醒和幫助，只是到了考核時，用扣分來反映對員工工作的不認同（典型的以罰代管），這就非常容易導致員工的反感甚至憤怒。

在績效溝通方面，很多企業(yè)的管理者不敢談、不愿談、不知道怎么談，由于缺乏面談技巧，很容易在溝通過程中引起員工誤會，產生分歧和矛盾。

筆者建議，管理者要加強平時對員工的過程輔導與溝通，最好每周每月固定對每個員工做工作反饋溝通。人力資源部門也要組織對管理人具開展績效溝通反饋方面的培訓，提高他們的溝通能力與技巧。

四、績效評估結果分布不合理最為突出的問題，就是很多企業(yè)在績效考核中實現(xiàn)強制分布與末位淘汰。鑒于中國文化的“中庸主義”，很多管理者喜歡做“老好人”，而且客觀上員工之間的績效表現(xiàn)本來就有差異，滿足正態(tài)分布（高斯）。因此，對員工的績效評估結果進行強制分布是有必要的。關鍵的問題是，很多企業(yè)在處理強制分布上缺乏足夠的技術方法，生硬地理解和執(zhí)行強制比例，人為制造了很多矛盾。特別突出的有以下兩個問題：一個是人數(shù)很少的部門如何按照比例來做強制分布（比如3個人的部門，10%的比例算幾個人？）。我們的經驗，一般用強制數(shù)量法或職能歸并計算法即可處理。二是不同部門雖然人數(shù)相同，但部門總體績效有差異如何來處理？我們的經驗是，首先確定部門的考核等級（組織績效），再據此確定員工們的考核等級及其分布比例（個人績效）。

五、績效評估結果應用方式和技巧不當績效考核結果總是要與員工利益掛鉤，這也是員工們最關注的。正是很多企業(yè)在這方面做得不到位，誘發(fā)了員工對績效的直接抗拒。

一是績效分配拉差的方式（來源）問題�？冃�掛鉤主要有兩種模式：減量掛鉤，增量掛鉤。所謂減量掛鉤也可稱之為“羊毛出在羊身上”，即從員工原定工資總額中拿出一部分來與績效考核結果掛鉤，做得好的多拿，做得少的就扣減。這是當前中國企業(yè)界用得最多的模式。所謂增量掛鉤，就是保持員工原有工資不變，再增加一部分資金與績效表現(xiàn)掛鉤。毫無疑問，減量掛鉤的方法會遭到絕大多數(shù)員工的抗拒（當然企業(yè)老板們喜歡），因為它從根本上違背了“工資呈剛性”的原則——工資可以增加，但是不能減少。員工之間的矛盾。試看很多企業(yè)運用加權分配獎金的公式：員工績效獎金=[（基準績效獎金×員工績效系數(shù)）/∑基準績效獎金×員工績效系數(shù)）]×部門績效獎金總額這種獎金分配模式，實質就是在獎金總額不變時內部二次分配，典型的零和博弈：我多你就少，反之亦然。這就必然引起員工之間、部門之間為搶奪利益產生內耗，正如天外伺朗所說：“最后導致的結果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處�！边@樣做績效，不但收不到正面積極的效果，反而會影響企業(yè)的績效，難怪“績效主義害了索尼”。

筆者多年做績效的經驗，最好采用增量掛鉤的方法推績效，即增加一部分資金，或者把原來吃大鍋飯中的一部分資金拿來與績效掛鉤：做得不好的不扣或少扣，做得好的可以多拿，以此來拉開分配差距，建立正面激勵的氛圍，往往更加有效。

二是如何來拉開分配的差距。長期以來，中國企業(yè)界都在致力于解決吃大鍋飯的分配問題，體現(xiàn)干多干少、干好干壞不一樣，卻一直沒有很好地解決這個問題。其中一個重要的原因，就是分配時拉開差距的方法不好。你認為以下幾種模式哪一種更好（具有獎優(yōu)罰劣功效）呢？

答案是方案四。其理由在于，根據美國薪酬協(xié)會（ACA）長期的統(tǒng)計分析，每兩級工資或獎金之間的差異度如果小于15%，那么會讓人們普遍認為差異不明顯；而且做得越好，應該給予越大的激勵拉差。前面三個方案其等級之間的差異要么低于15%，要么等級差異沒有體現(xiàn)累進加大的規(guī)律；而方案四和方案五正好體現(xiàn)了這一規(guī)律，不過方案四更為理想。然而，絕大多數(shù)企業(yè)目前用的都是前面三個方案。

總之，導致企業(yè)員工對績效管理與考核工作產生抗拒心理的原因眾多，企業(yè)必須認真分析，抓住重點，逐一找到應對之策。只有有效降低員工的抗拒心理，績效管理工作才可能收到理想的效果。