360度績效考核法又稱“全視角考評法”，傳統(tǒng)的績效考評方法僅僅從一個角度對各級員工進行考評，這往往導致考評不夠全面甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考評原有的意義。360度績效考核法分別從自評、直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。

考核主體特點對比

360度績效考核實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度，優(yōu)點包括：

（1）組織中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領導小組的管理，而不是單個領導的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應只由一名上級來評價，凡是有機會較好地了解員工的工作表現(xiàn)的人員都應參與員工的績效考評。

（2）360度績效考核可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動地被評價，同時可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極易發(fā)生的“偏緊或偏松”、“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、 “個人偏見”等現(xiàn)象。

（3）采用360度績效考核體系可以表明公司對員工的考評非常重視。

盡管有著很多的優(yōu)點，但是在實踐過程中，還存在著一定的不足：

（1）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”；或者礙于情面的原因，相當數(shù)量的人員充當和事佬，分數(shù)沒有差距。

（2）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。所有的員工既是考核者又是被考核者，如何有效的組織，有效的培訓也是個難點。

（3）傳統(tǒng)的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運用組織賦予他們的權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。

（4）網(wǎng)絡信息技術在管理事務中的運用尚處于建設期和導入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡平臺，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本。

盡管這些難點需要克服，但是360度績效考核法依然在國內(nèi)企業(yè)如火如荼鋪開，但是，一定需要記住兩點核心的思想：讓你身邊最了解情況的人評價工作；讓員工參與管理！

360度績效考核法在實踐中應注意的問題

管理就是實踐，任何一種管理思想都需要實踐的驗證，360度績效考核法也不例外，但是在運用過程中，我們還需要注意有關的問題：

（1）上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確地觀察，所以不同評價者的評價量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。

（2）創(chuàng)建實施360度績效考核法的外部環(huán)境。良好的外部文化氛圍的營造必不可少；網(wǎng)絡化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進行。

（3）根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務類型重新審視是否合適用360度績效考核法。一般說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導向的企業(yè)也不宜采用。諸如筆者服務此家特種行業(yè)的科技企業(yè)，我們僅在年終考評時使用了本方法！

（4）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應讓與被考核者無任何業(yè)務往來的不相關者成為考核者。

（5）制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原則上業(yè)務往來密切者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。