案例：

某公司是一家已成立12年的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的品牌服裝公司，經(jīng)歷2008年的金融風(fēng)暴之后，公司的業(yè)績一直沒有什么太大的突破。

2010年，老板痛定思痛，決定秉承古語“重賞之下必有勇夫”的理念，在公司內(nèi)部推行績效考核。老板也算大方，決定依不同的崗位，在現(xiàn)在的基礎(chǔ)之上另加設(shè)獎金作為考核之用。

為了更快更好的激勵員工，公司的考核指標(biāo)也相對單一：研發(fā)部門只考核設(shè)計出款能力；生產(chǎn)部門只考核貨期；營銷部門只考核出貨回款額。采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的KPI考核體系，其他的指標(biāo)只作為參考性內(nèi)容。

經(jīng)過兩三年的考核兌現(xiàn)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷部門的大多數(shù)人員都拿到了高效的獎金，公司的市場份額也逆勢上揚。但老板卻根本高興不起來。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，公司成本的上升比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于業(yè)績的上升比率，即公司業(yè)績在上升，但凈利潤額在下降。公司花錢賺了個吆喝，賺了一倉庫的庫存積壓產(chǎn)品。

診斷：

該企業(yè)在考核的過程中，為了快速推動績效考核的進度，先從單一角度切入，前期這樣做是對的。事實證明這樣也確實取得了激發(fā)員工動力的作用，能讓企業(yè)在逆風(fēng)中飛揚。但是，如果長期這樣下去，企業(yè)沒有利潤就會會干涸。目前該企業(yè)應(yīng)該講考核升級，將“指標(biāo)新考核”轉(zhuǎn)向“過程管控，自我”革命“，才能提升企業(yè)的活力與市場競爭力。

作為一家品牌服裝公司，其最大的壓力來源于兩項：出貨回款、庫存管理。

在出貨款回的管理過程中，最重要是訂金的收取過程。作為以訂貨制為主的品牌運作商，在代理商、加盟商訂貨之際，必須收取一定的訂金保證。因此，在現(xiàn)在的考核過程中，需要加強過程的管控，就應(yīng)從訂金收取開始關(guān)注。

關(guān)于庫存管理，則需要加強三點：一是訂金收取與庫存數(shù)量動態(tài)相關(guān)聯(lián)，避免客戶毀約不提貨造成庫存擠壓；二是把握退、換貨率的把握，寧可返利也應(yīng)降低退、換貨率；三是關(guān)注動消率，銷售過程進行實時調(diào)配，配合季節(jié)的促銷活動。

因此，對于目前該公司營銷部門的考核，需要從單一的KPI關(guān)鍵業(yè)績的結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向于關(guān)注過程KBI關(guān)鍵行為指標(biāo)轉(zhuǎn)換。針對該部門對上述關(guān)鍵進程的把握情況和完成情況進行考核。這樣雖然對企業(yè)的管理者有了更高的要求，但對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，是利好的。

對于生產(chǎn)部門，除了關(guān)注貨期之外，還需要關(guān)注質(zhì)量與成本的控制。貨期固然重要，在物質(zhì)水平越來越高的現(xiàn)代，人們對于品質(zhì)感的要求也越來越高。其實，做好了品質(zhì)，對于營銷部門來也說，同樣具有對業(yè)績正向推動作用。

如何保障品質(zhì)，如何進行監(jiān)控？質(zhì)量不是檢查出來的，而是在生產(chǎn)過程中通過良好的習(xí)慣固化下來的�；�于這樣的理念，在生產(chǎn)過程中，同樣需要加強過程品質(zhì)管理，將問題遏制在過程中。在生產(chǎn)過程中，應(yīng)就品質(zhì)管理過程劃分出幾個節(jié)點，如：控制面輔料入倉的檢驗、生產(chǎn)大貨前的標(biāo)準(zhǔn)樣衣品質(zhì)檢查、生產(chǎn)大貨前的標(biāo)準(zhǔn)講解與宣傳、生產(chǎn)過程中的中查、包裝入倉前的整燙、手工合格率等節(jié)點。生產(chǎn)部門的業(yè)績穎建立在這幾個節(jié)點的關(guān)鍵行為的考核結(jié)果上。

這些過程管控好了，其質(zhì)量自然會上升。讓生產(chǎn)工廠培養(yǎng)起良好的質(zhì)量意識，也有利于產(chǎn)品貨期的準(zhǔn)確率。

設(shè)計同樣需要進行過程的把握，對設(shè)計部門，不能單針對出款的能力進行考核。作為品牌公司，產(chǎn)品一定要有特有性，能傳遞品牌文化、品牌內(nèi)涵。而做到這些，則設(shè)計部門前期就需要做足整盤貨的企劃案。因此，應(yīng)考核企劃案是否傳承品牌文化，品牌理念、品牌風(fēng)格、品牌內(nèi)涵，也應(yīng)考核企劃案是否結(jié)合了市場的流行趨勢（風(fēng)格、色彩、廓型等）。

通過對公司三個主要業(yè)務(wù)部門的職能進行績效考核的分解，其實就是績效考核的再升級過程。在這個過程中，什么時候?qū)�入KBI的指標(biāo)項，要依企業(yè)績效考核的氛圍與業(yè)績發(fā)展的時段。其中最關(guān)鍵的是導(dǎo)入的時間選擇，在合適的時間導(dǎo)入，是一種成功；在不合適的時間導(dǎo)入，不僅會破壞現(xiàn)在的考核體系，還會讓員工對企業(yè)失去信心，認(rèn)為企業(yè)出爾反爾。