談到績效管理，大多數(shù)人首先想到的是績效考核，甚至很多人把績效管理等同于績效考核，這是對績效管理在觀念和定位上的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)�？冃Э己酥皇峭暾�的績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，絕不是績效管理的全部�？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)的信息溝通，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，達(dá)成組織所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。也就是說，績效管理是對目標(biāo)和結(jié)果的管理，它是一個(gè)完整的管理過程，側(cè)重于信息的溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動(dòng)的全過程。績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動(dòng)都是圍繞績效的管理進(jìn)行的，組織的績效最終要通過員工的工作活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，所以，管理即是對員工績效的管理。

績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個(gè)螺旋式上升的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。這個(gè)過程包括績效目標(biāo)的明確、績效的實(shí)施、績效的評價(jià)和診斷、績效改進(jìn)的措施等四個(gè)階段。

PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質(zhì)量管理大師戴明博士所倡導(dǎo)的，是一種科學(xué)的系統(tǒng)的思維方法和管理程序，被稱為“戴明環(huán)”：P-Plan，策劃、計(jì)劃；D-Do，執(zhí)行、實(shí)施；C-Check，檢查、評價(jià)、診斷；A-Action，總結(jié)、處理、提高。

PDCA循環(huán)以其特有的四個(gè)階段，不斷循環(huán)而形成了一種管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)是由一組共同作用而又彼此獨(dú)立的一系列管理環(huán)節(jié)組成的，通過這一系列的管理環(huán)節(jié)來使得管理問題得到解決，最終達(dá)成組織的目標(biāo)。

PDCA循環(huán)作為一種人類行為科學(xué)模式有著嚴(yán)密的邏輯性，是一個(gè)不斷前進(jìn)的循環(huán)系統(tǒng)，每轉(zhuǎn)一個(gè)圈，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)提高一步，這是由于它所獨(dú)有的“總結(jié)、處理、提高”階段，就如登樓梯一樣，轉(zhuǎn)一圈，就等同上了一個(gè)臺(tái)階，在實(shí)現(xiàn)一個(gè)階段性目標(biāo)的同時(shí)，管理水平也提高了一步，下一個(gè)循環(huán)可以從一個(gè)更高的起點(diǎn)開始。

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，有效的管理活動(dòng)應(yīng)該是一個(gè)閉合的環(huán)，應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)與提高的過程，按照持續(xù)改進(jìn)與提高的系統(tǒng)論觀點(diǎn)，績效管理體系可以借用“戴明環(huán)”理論，即運(yùn)用P-D-C-A的動(dòng)態(tài)循環(huán)模式來構(gòu)建。下面從績效管理體系的建立原則、績效管理體系構(gòu)成、績效管理體系建立方法三個(gè)方面來闡述建立績效管理體系的思路和方法。

績效管理體系建立原則

第一條原則，即是目標(biāo)導(dǎo)向的權(quán)變原則，這也是現(xiàn)代績效管理的基本原則。它貫穿于績效管理的全過程，具體體現(xiàn)在：績效目標(biāo)分解、績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時(shí)，都應(yīng)該根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，運(yùn)用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責(zé)和職位說明書進(jìn)行部門、職位目標(biāo)設(shè)定；績效計(jì)劃及合約實(shí)施過程中，主管進(jìn)行績效輔導(dǎo)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工的不同學(xué)歷、能力、以及性格成熟度等特點(diǎn)，采用不同的管理方法和管理技巧，讓下屬自覺接受輔導(dǎo)，收到事半功倍的效果。

第二條原則，領(lǐng)導(dǎo)支持和員工全力參與。領(lǐng)導(dǎo)者掌控企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源的支配權(quán)，他們的支持可以有效推動(dòng)系統(tǒng)的實(shí)施，要通過參與來調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，最終達(dá)到個(gè)人和組織績效同步提高的目的。��

第三條原則，面向未來，持續(xù)改進(jìn)�？冃Ч芾硎鞘强偨Y(jié)過去，計(jì)劃未來，通過員工的績效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運(yùn)作的缺陷，以動(dòng)態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進(jìn)和提高。

績效管理體系構(gòu)成

從系統(tǒng)的角度來看，績效管理涉及兩個(gè)層次。上層是組織績效，也就是組織目標(biāo)的完成情況，組織績效是由員工績效構(gòu)成的；下層是員工績效，是績效管理體系的基礎(chǔ)，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目標(biāo)能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結(jié)果是否有效決定的。績效管理體系框架主要包括：績效管理制度設(shè)計(jì)、績效管理組織和責(zé)任體系、績效目標(biāo)體系、績效管理過程四個(gè)主要部分。

（1）績效管理制度設(shè)計(jì)。是績效管理的基礎(chǔ)工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績效管理客觀、公正地推進(jìn)，使對員工的評價(jià)更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。包括企業(yè)目標(biāo)分解、分層分類考核制度、考核等級(jí)和考核關(guān)系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。

（2）績效管理組織與責(zé)任體系。有了制度體系，明確了績效管理推進(jìn)的程序和相關(guān)人員的責(zé)任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實(shí)。

首先要成立由企業(yè)總裁掛帥、各大部門領(lǐng)導(dǎo)參加的績效管理推進(jìn)委員會(huì)，明確各委員的職責(zé)，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。其次成立各個(gè)部門或系統(tǒng)的績效管理推進(jìn)小組，小組成員由部門有一定管理經(jīng)驗(yàn)的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效推行績效管理體系，并定期向績效管理委員會(huì)和績效管理支持與咨詢小組匯報(bào)工作進(jìn)展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題。第三，成立以人力資源部為主導(dǎo)、管理顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，咨詢協(xié)助各推進(jìn)小組開展工作，培訓(xùn)各小組成員，向高層及時(shí)匯報(bào)推進(jìn)過程，解決過程中遇到的各種問題。第四，由績效管理支持與咨詢小組向委員會(huì)成員和推進(jìn)小組成員培訓(xùn)績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)，并向全體員工進(jìn)行宣傳。最后，績效管理推進(jìn)小組和支持與咨詢小組對績效管理全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，以便及時(shí)進(jìn)行制度優(yōu)化、改進(jìn)工作。

（3）績效目標(biāo)體系。管理者給下屬制定工作目標(biāo)的依據(jù)，來自部門的目標(biāo)，部門目標(biāo)來自企業(yè)目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目標(biāo)體系才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績效目標(biāo)體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)，再到部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵指標(biāo)，最后層層落實(shí)到崗位，這樣企業(yè)的績效目標(biāo)體系就建立起來了。然而績效目標(biāo)體系是圍繞著部門職能或流程進(jìn)行的，設(shè)定的目標(biāo)或指標(biāo)都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工（執(zhí)行者），關(guān)于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目標(biāo)，就是績效管理過程所要解決的問題。

（4）績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動(dòng)態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果使用及反饋提高四個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的問題，通過它，績效目標(biāo)體系落實(shí)到了各個(gè)職位的“任職者”（管理者和員工）身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。

運(yùn)用 PDCA循環(huán)建立績效管理體系

當(dāng)運(yùn)用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解，結(jié)合企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)了績效管理制度，建立了企業(yè)的績效管理組織與責(zé)任體系以后，績效考核實(shí)質(zhì)上是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績效工資和獎(jiǎng)金而進(jìn)行績效考核，在現(xiàn)實(shí)中幾乎無法操作，原因就是沒有目標(biāo)和計(jì)劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標(biāo)在考核表上拍腦門打分，走一個(gè)過場。

在這個(gè)系統(tǒng)中，員工并不是處于被管理和監(jiān)控的地位，而是參與整個(gè)績效管理體系的建立和運(yùn)行，真正參與到組織管理工作中。這種績效管理體系是向前看的系統(tǒng)，進(jìn)行績效管理的目的是共同的提高和進(jìn)步，不是對歷史的審核和算帳，它要求的是通過績效管理體系的運(yùn)作，使組織和員工個(gè)人在企業(yè)發(fā)展過程中，能夠緊盯企業(yè)目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，找出原因并提出解決問題的辦法，在員工取得不斷進(jìn)步的同時(shí)，提升其工作滿意度，并最終使組織績效不斷提高。

績效管理體系的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（績效指標(biāo)），公司每一層面均有一套自己的績效指標(biāo)被考核，將下層的績效指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)的績效指標(biāo)，通過清晰明白的績效指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題所在，以業(yè)績管理代替"人管人"的情況，使組織和個(gè)人的目標(biāo)達(dá)到和諧的統(tǒng)一。