在設定績效考核標準的時候，我們所遇到的問題是多樣化的，但是他的步驟也是我們所要了解的，設定KPI績效考核標準的人一般是老板、企管部或者人力資源部和下屬的直接上司，在設定考核標準的時候，我們應該考慮誰對被考核者的情況了解，并且對被考核者的工作監(jiān)督如何檢查，對被考核者提出要求的又是誰……這一切都是圍繞考核者而言的，但有時設計的考核指標往往與其他部門不相符，使得很多人對此感到不滿，這并不是設計的不好，而是本身對別人的業(yè)務不是了解，互相之間沒有聯(lián)系，所以制定出來的考核指標往往很難完成，誰來確立考核指標卻成了難題。

然而解決制定KPI績效考核指標的人選問題的前提就是一定要區(qū)分目標和指標，指標一般是指我們所說的一些利潤率、銷售額、費用節(jié)約率……而目標是指利潤率是多少、銷售額是多少、節(jié)約率提高了多少，這兩者是有一定區(qū)別的，在此基礎上我們就要先設定考核標準與目標，這樣下來就有可能兼顧全公司的統(tǒng)一性，各個層次考核者制定標準的靈活性，是得不那么死板，還可以符合每個部門的實際情況，不會使之腹水東流，指標和目標自然是兩個體系，指標使用科學的方法給公司一個平臺，目標是有上司直接下發(fā)命令制定，止癢直接為KPI績效考核提供的技術性的平臺與框架，使之行之有效。

績效考核的標準必然要把整個體系按照實際情況進行分解，一定要定性和定量，明確考核是為了績效的發(fā)展，做到監(jiān)督引導作用，之間的溝通要做到一定的互動，缺少溝通是萬萬不行的。