每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)面臨這樣一個(gè)困境：有些時(shí)候，他們要傳達(dá)給員工的反饋意見(jiàn)并不那么令人愉快。在這種時(shí)候，很難知道到底該怎么措辭，一不小心就會(huì)把事情給弄擰了——以上是一位管理顧問(wèn)，同時(shí)也是《反饋的力量（The Power of Feedback）》（Wiley出版社，2006）一書(shū)的著作人，約瑟夫·�？寺�（Joseph Folkman）的說(shuō)法。

以下介紹了三種棘手情形，并簡(jiǎn)明指出了該如何有效地應(yīng)對(duì)：

情形1： 一名員工想要晉升，但卻并未達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)。

面對(duì)一個(gè)尋求發(fā)展的員工，你就該把自己當(dāng)成一個(gè)幫助他們走向成功之路的指導(dǎo)者。�？寺�表示：“如果你把自己看做負(fù)責(zé)把關(guān)審核這個(gè)人晉升資格的一堵門(mén)，你們之間的談話就很難有個(gè)良好的走向�！�

“談話可以從提問(wèn)開(kāi)始�！彼�這么建議。可以問(wèn)員工：為什么你覺(jué)得自己達(dá)到了升職的標(biāo)準(zhǔn)？從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這又會(huì)幫助你實(shí)現(xiàn)什么？你現(xiàn)有的專業(yè)上的個(gè)人優(yōu)勢(shì)是什么？你的目標(biāo)是要理解清楚這個(gè)人從什么地方起步，又想要抵達(dá)怎樣的高度——這樣你就能幫他們構(gòu)建現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的橋梁。

通常來(lái)講，員工們會(huì)疏忽掉那些并沒(méi)有被列在職位描述里的，恰恰又是他們所缺少的技能，比如說(shuō)作為其它人的顧問(wèn)，或者考慮未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展，需要他們有發(fā)揮主動(dòng)性的能力。幫他們理清這些被忽略卻欠缺的能力是哪些，給出一些獨(dú)到的建議告訴他們?cè)撊绾握故境鲞@些能力，這樣一來(lái)，就能讓他們有所進(jìn)步。“專注于探討他們可以嘗試哪些方面的努力（來(lái)自我提升），”�？寺�說(shuō)，“這才是像樣的談話�！�

情形2：一名員工本身無(wú)可挑剔，但卻和團(tuán)隊(duì)之間有摩擦。

人際關(guān)系是很敏感的，所以得關(guān)注員工自己的感受。要做到這一點(diǎn)，就得提出一個(gè)具體的情況，然后問(wèn)清楚他們打算怎么去交流，去完成�！拔一�本上不和那些抱著消極意向的人談話�！备？寺�這么表示。通常來(lái)講，他們既不能意識(shí)到他們的行為是如何影響到其他人的，也不能明白該怎么做才能有所改變。

要幫助他們意識(shí)到問(wèn)題所在，就要問(wèn)類似這樣的問(wèn)題：你有沒(méi)有注意到你說(shuō)那句話的時(shí)候大家是什么反應(yīng)？你覺(jué)得他們?yōu)槭裁磿?huì)有那樣的回應(yīng)？�？寺�認(rèn)為：“如果你能幫助他們看清問(wèn)題出在哪兒，理解現(xiàn)有的狀況，他們就能知道該怎么調(diào)整自己的行為了�！�

一旦他們承認(rèn)了問(wèn)題所在，就幫他們樹(shù)立全新的思維，想清楚該怎樣做才能有所不同。鼓勵(lì)他們嘗試用積極的行動(dòng)去取代過(guò)去的消極做法，比如比起中途插話，不如選擇先寫(xiě)下你的想法。之后，跟他們談?wù)撘幌驴纯葱Ч�。理想情況下，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們開(kāi)始跟團(tuán)隊(duì)保持和諧一致的時(shí)候，他們會(huì)更容易把事情辦成。

情形3： 一名員工很努力，但卻工作質(zhì)量并沒(méi)有成長(zhǎng)或者進(jìn)步。

很多停止進(jìn)步的員工就不再能感受到挑戰(zhàn)性了�！霸谝粋�(gè)新的工作環(huán)境里，人們會(huì)充滿熱情和活力，但同時(shí)工作能力又會(huì)變得十分低下�！备？寺�這么表示，“新進(jìn)的員工總會(huì)束手束腳無(wú)所適從，也不怎么了解自己在做的事情是什么�！睄湫碌囊磺衅仁顾麄�?nèi)�學(xué)習(xí)，使他們飛速的成長(zhǎng)，直到在工作中獲取令人滿意的充滿成就感的體驗(yàn)。隨著時(shí)間流逝，激情褪去，能力增長(zhǎng)，人們的工作漸漸地成為一種慣性的行為，不再有實(shí)實(shí)在在的成長(zhǎng)或者進(jìn)步。

為了幫助員工尋回工作動(dòng)力，不妨提出一個(gè)新的亟待解決的難題。�？寺�是這么建議的：“你可以讓他們?nèi)ッ鎸?duì)一個(gè)全新的過(guò)去從未體驗(yàn)過(guò)的位置或者任務(wù)，然后你就能看到新的工作激情周期又開(kāi)始了�！比绻�可以，不妨讓你提供給那名員工的挑戰(zhàn)任務(wù)同他自身的職業(yè)目標(biāo)保持方向性的一致，比如，一個(gè)發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，就正好可以提供給那種擁有最終要自主開(kāi)辦公司的野心的員工。

不管他們做的是什么，你都可以通過(guò)向他們展示他們的工作成果，來(lái)推動(dòng)他們的積極性。當(dāng)他們看到他們的努力成果是如何地有益于其他人，他們得到提升的工作履歷又是如何改變了最終結(jié)果，他們就會(huì)更愿意為你努力工作，哪怕是在新鮮感已然褪色的時(shí)候，這就是福克曼的看法。