當(dāng)你走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候，你能走多遠(yuǎn)、走多高并不重要，重要的是追隨你的人能走多遠(yuǎn)、走多高。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)之一就是更好發(fā)揮下屬的優(yōu)勢(shì)，幫助下屬盡快地成長(zhǎng)起來(lái)。

正如彼得·德魯克說(shuō)過(guò)的：“對(duì)于下級(jí)的工作，做上級(jí)的應(yīng)有一種責(zé)任感，因?yàn)樗麄冋莆罩�下屬的前程。確保下屬的長(zhǎng)處能得以充分地發(fā)揮，不僅是為了把工作做得卓有成效，那也是道義上的一種需要，是管理者必須承擔(dān)的責(zé)任�！�

那么，我們應(yīng)該如何發(fā)揮下屬的優(yōu)勢(shì)呢？有下面四條原則可以遵循：

第一條原則：要看下屬的長(zhǎng)處而不是短處

作為上司，一個(gè)很重要的品質(zhì)就是要善于關(guān)注他人的長(zhǎng)處，而不是關(guān)注他人的短處，從而把下屬的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)化為獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。彼得。德魯克對(duì)此說(shuō)的更為直接：“一個(gè)人如果老是看到別人的缺點(diǎn)，卻從不看其優(yōu)點(diǎn)，就絕不能委任他從事管理工作。”

日本京瓷有一個(gè)追隨稻盛和夫創(chuàng)業(yè)的老人好酒貪杯，一喝起酒來(lái)就會(huì)現(xiàn)出本性，到處捅簍子，無(wú)法委以重任。當(dāng)時(shí)，有一家虧損嚴(yán)重的子公司一直上不去，稻盛和夫就決定派他過(guò)去。許多人都對(duì)稻盛和夫的這個(gè)決定提出質(zhì)疑，但稻盛和夫卻堅(jiān)持認(rèn)為他是最合適的人選。正如稻盛和夫所料，這個(gè)老人到了那家虧損嚴(yán)重的子公司后，看到員工的士氣和心態(tài)都非常消極低沉，為了扭轉(zhuǎn)這種情緒，他賣(mài)掉了自己手中的股票，換成現(xiàn)金，然后經(jīng)常用這筆錢(qián)來(lái)請(qǐng)下屬們吃飯喝酒。利用喝酒的機(jī)會(huì)和大家商量搞好企業(yè)的辦法，并激勵(lì)大家努力工作，大家的精神頭都很高漲。最終，他花了十二年的時(shí)間，終于清除了數(shù)十億日元的累積損失，讓這家公司獲得了新生。

很多時(shí)候，我們往往感覺(jué)自己的手下沒(méi)有什么人可用，這不行那不行。為什么會(huì)這樣呢？就是因?yàn)槲覀兺�往注意到�?duì)方的短處，而沒(méi)有看到對(duì)方的長(zhǎng)處。實(shí)際上，每個(gè)人都有自己的短處，如果我們只是看到對(duì)方的短處，我們就很難發(fā)現(xiàn)對(duì)方的長(zhǎng)處。不能利用他人的長(zhǎng)處，他人的優(yōu)勢(shì)也就很難得到發(fā)揮。

第二條原則：要培養(yǎng)下屬的長(zhǎng)板而不是短板

“木桶理論”告訴我們：一只水桶能盛多少水不是由這個(gè)木桶中最長(zhǎng)的木板來(lái)決定的，而是由這個(gè)木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱(chēng)為“短板效應(yīng)”。受此影響，許多管理者總是愛(ài)盯住下屬身上的“短板”，各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)也是圍繞下屬的“短板”開(kāi)展，并稱(chēng)之為“有的放矢”提升員工。

我們依靠什么來(lái)提高和改善業(yè)績(jī)？依靠我們特有的優(yōu)勢(shì)。一個(gè)人沒(méi)有突出的優(yōu)勢(shì)，就不會(huì)有突出的業(yè)績(jī)。除非這個(gè)人的弱點(diǎn)是致命的，那么改變一個(gè)人的弱點(diǎn)，就不如改善一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)來(lái)得更加直接有效。

國(guó)外有專(zhuān)家曾做個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)：將一伙人隨機(jī)地分成兩組，首先向他們傳授保齡球技術(shù)。接下來(lái)，球員開(kāi)始練習(xí)。這些人的練習(xí)情況被錄像機(jī)攝下來(lái)。一個(gè)組的球員只能在錄像中看到自己表現(xiàn)好的一面，從而側(cè)重于提高表現(xiàn)好的技能；另外一組只能在錄像中看到自己做得比較差勁的一面，從而只能以改正不足為出發(fā)點(diǎn)。結(jié)果是只看到好的一面的球員，其技藝的提高明顯比另一組球員要快。

這個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)告訴我們：培養(yǎng)下屬的“長(zhǎng)板”要比培養(yǎng)下屬的“短板”更有實(shí)際效果。作為上司，要緊緊盯住下屬的“長(zhǎng)板”而不是“短板”，著重培養(yǎng)和發(fā)揮好他們的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)，讓他們個(gè)個(gè)成為行家里手，而不是全能冠軍。

第三條原則：要把下屬安置在適合的位子上

要想更好地發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，就要把下屬放到適合的位置上，讓他的才干得到有效的發(fā)揮，否則對(duì)個(gè)人和組織的成長(zhǎng)都是一種浪費(fèi)和破壞。對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，好的工作比好的激勵(lì)更重要。

武則天時(shí)期有一個(gè)人叫郭元振，他在做縣尉時(shí)，不僅不愛(ài)護(hù)自己的百姓，反而四處掠奪自己的百姓。比方說(shuō)，他喜歡四處抓老百姓，經(jīng)常把所抓的老百姓送給自己的朋友當(dāng)家奴。就有人告到武則天那里。武則天就讓人把他叫過(guò)來(lái)，親自審問(wèn)，發(fā)現(xiàn)，這個(gè)郭元振是一個(gè)落拓不羈的奇男子，講義氣，有膽量。這樣的人讓他當(dāng)親民的官不行，但是如果讓他當(dāng)一個(gè)殺人的官應(yīng)該是可以的。所以武則天就把他派到了西北戰(zhàn)場(chǎng)，結(jié)果這個(gè)人很能打仗。幾年之后，郭元振就成為了赫赫有名的將軍。

從這個(gè)故事中可以看出武則天不拘一格、用人以長(zhǎng)的用人風(fēng)格。做領(lǐng)導(dǎo)的要學(xué)會(huì)欣賞自己的下屬，而不是用一種挑剔的眼光來(lái)對(duì)待自己的下屬。一旦我們有了欣賞的態(tài)度，我們就會(huì)利用下屬的不同才能，更好地發(fā)揮下屬優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。

第四條原則：要給下屬展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)

要讓下屬更好地成長(zhǎng)起來(lái)，我們還要為他們提供表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。所謂“不在其位，不謀其政”，你不放手，不壓擔(dān)子，你就很難知道自己的下屬有多大本事和能耐。

這方面，松下幸之助為我們提供了一個(gè)很好的方法和原則。他認(rèn)為，“人類(lèi)的能力大約60%能夠根據(jù)判斷而獲知，其余40%，非經(jīng)試驗(yàn)是不知道的。”松下幸之助在選拔人才時(shí)60%是及格線，也就是說(shuō)對(duì)方只要能讓他有六成滿(mǎn)意就行，剩下的40%就要靠賭運(yùn)氣了。

其實(shí)，一個(gè)人有什么樣的能力，甚至連自己也很難說(shuō)清楚，更何況是他人呢。林書(shū)豪爆發(fā)之前并不被他的教練和隊(duì)員看好，他只能坐在板凳上打著時(shí)間零散的比賽，而林書(shū)豪之所以能夠上場(chǎng)打主力，與主力尼克斯的大面積傷病及其他原因造成的人員緊張有關(guān)。但他卻因?yàn)檫@樣的一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓大家重新認(rèn)識(shí)了他。接下來(lái)，他率領(lǐng)球隊(duì)取得了三連勝，并由此從一名垃圾時(shí)間“跑龍?zhí)住钡那騿T，躍升至籃球圣地麥迪遜廣場(chǎng)花園最有價(jià)值的球員。可見(jiàn)，給人機(jī)會(huì)是多么地重要。

作為上司要懂得給自己的下屬創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們?cè)趯?shí)踐中充分地表現(xiàn)自己，在實(shí)踐中經(jīng)過(guò)鍛煉逐步成長(zhǎng)起來(lái)。