知識型企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實(shí)現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)信息化、知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)為特征的時代，如何管理好知識型員工是知識型企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)，也是企業(yè)在競爭的大潮中制勝的關(guān)鍵所在。

宏景軟件攜手各HR管理專家圍繞知識型企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)、面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略、企業(yè)信息化與e-HR選型等各個方面作了深入交流，共同探討了知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)存問題及未來發(fā)展趨勢，解讀了當(dāng)前形勢下知識型員工的選、用、育、留。

分享嘉賓：

王玉霞 北京宏景世紀(jì)軟件有限公司董事長

王能元 正略鈞策管理咨詢公司合伙人

劉學(xué)軍 佐佑管理顧問公司高級合伙人

宋 芳 北京立思辰科技股份有限公司原人力資源總監(jiān)

湯 寧 中國普天信息產(chǎn)業(yè)北京通信規(guī)劃設(shè)計院績效培訓(xùn)主管

朱國成 北京宏景世紀(jì)軟件有限公司高級咨詢顧問

知識型企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

王玉霞：相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，知識型企業(yè)的人力資源管理具有哪些顯著特征，給人力資源部門帶來了哪些挑戰(zhàn)?

朱國成：知識型企業(yè)的基本特征即在于利用新知識、新技術(shù)創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，這決定了知識型企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)企業(yè)具有很大差異。

首先，知識型企業(yè)普遍采用矩陣組織和項(xiàng)目化運(yùn)作方式，而且組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整。知識型企業(yè)大量研發(fā)項(xiàng)目、解決方案設(shè)計與實(shí)施等都是通過跨部門項(xiàng)目組織形式實(shí)現(xiàn)的，因此項(xiàng)目組不斷成立、撤銷，并且某一員工同時跨多個項(xiàng)目組的情況普遍存在;同時，知識型企業(yè)一般成長性很強(qiáng)，加上多變的外部環(huán)境、復(fù)雜的客戶需求，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、變革的頻率都很高。這在傳統(tǒng)組織內(nèi)都是不常見的。

其次，知識型企業(yè)面臨很高的人員高流動性。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，北京市創(chuàng)新型企業(yè)人才惡性流動率超過20%。知識型企業(yè)員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈;又由于知識員工具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)意識，很多知識型企業(yè)員工流動率居高不下。這就給企業(yè)人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力。

再次，知識型企業(yè)的績效管理更加復(fù)雜。矩陣式管理、項(xiàng)目化運(yùn)作必然導(dǎo)致績效管理復(fù)雜性提高，比如對于一個員工，同時參與多個項(xiàng)目，其所在部門負(fù)責(zé)人和多個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都要對其不同方面進(jìn)行評價。另一個問題是，知識型員工的績效難以完全量化衡量，因此大量企業(yè)選擇目標(biāo)管理方式，并注重上下級之間的過程溝通與輔導(dǎo)，從而保證目標(biāo)的達(dá)成。

再次，知識型企業(yè)更關(guān)注員工能力開發(fā)，強(qiáng)調(diào)人力資源管理體系的系統(tǒng)性。很多傳統(tǒng)企業(yè)主要關(guān)注人力資源管理具體職能的實(shí)現(xiàn)，如薪酬發(fā)放、績效考核等;而知識型企業(yè)則在基本職能實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注人力資源管理的系統(tǒng)性，尤其關(guān)注員工能力的系統(tǒng)提升，為了和人力資源管理相區(qū)別，有人稱之為“人才管理”。

再次，直線經(jīng)理和員工具有更強(qiáng)的參與意識。德魯克最早提出知識員工的概念，指出知識員工具有高度的自主意識和自我實(shí)現(xiàn)動機(jī)，認(rèn)為增強(qiáng)管理參與是提升員工滿意度與工作產(chǎn)出的重要方式。知識型企業(yè)直線經(jīng)理、一般員工都對人力資源管理具有更強(qiáng)的參與要求;反過來，人力資源部也非常關(guān)注員工對人力資源管理的滿意度。

最后，企業(yè)高層決策對人力資源提出更高要求。知識型企業(yè)之間的競爭從根本上來說是人才的競爭，因此企業(yè)高管必然更重視人力資源問題，在決策中需要人力資源部門提供數(shù)據(jù)支持，比如人力資源結(jié)構(gòu)、人員流失率、核心員工績效結(jié)果、薪酬總額、關(guān)鍵崗位薪酬與市場水平的比較等。

王能元：我來重點(diǎn)談一下知識型企業(yè)員工的特點(diǎn)，概括的來說有如下“三高一低”：

員工需求層次高：從馬斯洛需求層次理論來看，這個群體的自我定位比較高，不僅滿足于低層次需要，還有更高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求。

工作形態(tài)靈活：從空間和時間上看，知識型企業(yè)普遍進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作，團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常變換、重組;而工作場所往往也突破傳統(tǒng)的辦公室空間限制，甚至有了SOHU一族。

知識水平更高：知識型企業(yè)員工具有較高的個人素質(zhì)，工作過程強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。

忠誠度低：傳統(tǒng)企業(yè)員工流失率如果達(dá)到10%，已經(jīng)難以承受，但知識型企業(yè)的這個比例會更高，我們作為咨詢公司相當(dāng)多的體會。而且知識型員工更多地忠于職業(yè)而不是忠于某一個企業(yè)。

知識型企業(yè)如何應(yīng)對頻繁的人員流動

王玉霞：知識型企業(yè)人才流動頻繁，一方面企業(yè)核心人才流失對企業(yè)影響巨大，另一方面招聘難度巨大、招聘成本升高。如何應(yīng)對招人難、留人難的問題，希望幾位專家指點(diǎn)迷津。

劉學(xué)軍：一方面，知識型企業(yè)普遍面臨著人才短缺，另一方面，我國每年近600萬的大學(xué)畢業(yè)生中的又有1/3左右又找不到工作。也就是說，招聘難和就業(yè)難并存。從企業(yè)角度解決招聘難問題，可以從以下方面著手：

第一，企業(yè)要從戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃提前做好用人計劃，只有這樣才能明確人才需求、有的放矢。

第二，要逐漸培育企業(yè)雇主品牌。這一點(diǎn)越來越重要，我們接觸過很多公司，招不到人的原因是臨時抱佛腳，沒有持續(xù)的品牌積累。

第三，要改變招聘中的一個思維定勢，知識型企業(yè)要關(guān)注素質(zhì)，而不再是學(xué)習(xí)成績、專業(yè)對口這些因素。這就要求企業(yè)在人才規(guī)劃中明確崗位所需要的素質(zhì)能力，實(shí)施基于素質(zhì)的招聘。

第四，要注重招聘渠道的選擇，選擇和建立適合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的招聘渠道，從網(wǎng)絡(luò)招聘來看，行業(yè)細(xì)分趨勢非常明顯。

第五，很多企業(yè)的校園招聘成功率較低，畢業(yè)生毀約率比較高，因此要加強(qiáng)簽約后管理，比如安排畢業(yè)前實(shí)習(xí)、布置功課等方式加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)，提高畢業(yè)生到崗率。

最后，企業(yè)要預(yù)防用人風(fēng)險，除了加強(qiáng)人才甄選，還應(yīng)在錄用環(huán)節(jié)中加強(qiáng)背景調(diào)查。特別要關(guān)注如下三個方面，最近一份工作、第一次工作和最近一次“當(dāng)官”：“最近一份工作”考察崗位匹配，評判其最近經(jīng)歷與企業(yè)崗位需求的匹配程度;“第一份工作”側(cè)重考察人品、上進(jìn)心;“第一次當(dāng)官”也就是第一次成為管理者，是要考察他能否能很快地適應(yīng)管理崗位。

總結(jié)起來，要解決招聘難問題，就要做好人力規(guī)劃、樹立品牌、素質(zhì)招聘、渠道選擇、加強(qiáng)跟蹤和背景調(diào)查。

宋芳：留人是企業(yè)的一個永恒話題。從我們自身實(shí)踐來說，有這樣幾個方面與大家分享：

首先，招聘可以分為兩類，一是針對有經(jīng)驗(yàn)人群的社會招聘，二是針對畢業(yè)生的校園招聘，很多企業(yè)更注重前者。我曾經(jīng)跟聯(lián)想的相關(guān)人士探討過這個問題，他們有一個很好的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想每年一定要做校招，保證每年有全新的血液補(bǔ)充進(jìn)來。所以，要平衡社會招聘和校園招聘。 

第二，畢業(yè)生招聘必須要注意培養(yǎng)問題。如果公司缺乏對新進(jìn)人員的培養(yǎng)能力，不僅人員成長速度不快，而且很容易造成新任“存活率”不高。

第三，激勵體系。除了薪酬，更重要的是職業(yè)發(fā)展，每個員工都在思考未來三年、五年的發(fā)展計劃，如果企業(yè)不能提供平臺，業(yè)務(wù)發(fā)展和成長性不夠，必然面臨較高流失率。

王能元：企業(yè)招聘一定要有戰(zhàn)略性和計劃性，人力資源部要有前瞻性，要著眼于未來三年、五年企業(yè)需要什么樣的人。

另外，對于優(yōu)秀企業(yè)，比如蘋果公司，招聘肯定沒有困難;但是對一般企業(yè)來講，沒有實(shí)力、品牌支撐，必然相對弱勢。因此，除了招聘，企業(yè)也要加強(qiáng)對存量人才的管理，只有做好存量人才，才能吸引更多的人才加盟企業(yè)。

知識型企業(yè)如何推進(jìn)績效管理

王玉霞：知識型企業(yè)大量采用矩陣式、項(xiàng)目化的運(yùn)作模式，而且員工工作難以量化衡量，應(yīng)當(dāng)采用怎樣的導(dǎo)向和怎樣的績效管理方法，保證企業(yè)績效管理的有效性?

王能元：績效管理是公認(rèn)的十大管理難題之一，而且對于知識型企業(yè)來說績效管理難度會更高。我認(rèn)為，在具體的制度設(shè)計中要注意如下方面：

首先，從知識型員工群體特點(diǎn)來說，工作難以量化、工作產(chǎn)出難以衡量，這就給KPI等方法的應(yīng)用帶來很大問題，所以一般采用目標(biāo)管理法來進(jìn)行;而且員工往往跨多個項(xiàng)目工作，因此考核必然也是多維度的，需要多個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對其分別打分、然后綜合。

其次，考核周期不宜過短。傳統(tǒng)企業(yè)每個月都要考核，這對于知識型員工則未必合適。知識型員工必須在項(xiàng)目需要進(jìn)展到一定階段后評價才有意義，需要較長的考核周期，沒有必要進(jìn)行頻繁的考核。

再次，要充分利用信息化手段，從而突破時間、空間限制實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的績效管理，更重要的是實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果統(tǒng)計分析。我的一個客戶，大約2000個員工，把三年來的考核結(jié)果全都整理得很好，比如某個員工某個指標(biāo)為什么扣分都有詳細(xì)記錄;但是很遺憾，只是一本本的紙質(zhì)檔案，沒有辦法利用，如果有了信息化手段就能夠?qū)崿F(xiàn)深層次的分析了。

還要重視溝通反饋。知識型員工群體在績效考核中表現(xiàn)比較“脆弱”，對績效結(jié)果較為敏感，因此直線經(jīng)理必須做好溝通反饋;而也只有加強(qiáng)溝通反饋，才能夠提升能力、改善績效，因?yàn)橹�識型員工從事的是創(chuàng)新性工作。

最后要注重績效結(jié)果的運(yùn)用。一提到績效結(jié)果，就是扣分、扣錢，這說明績效結(jié)果主要是短期應(yīng)用，缺乏全方位充分利用;我更強(qiáng)調(diào)從多個角度應(yīng)用，比如應(yīng)用于晉升、培訓(xùn)等，用人切忌憑感覺、拍腦袋，要看素質(zhì)、比績效。

宋芳：我作一些補(bǔ)充。知識型企業(yè)一般成長性很強(qiáng)、發(fā)展速度快，因此更適合目標(biāo)為主的績效管理方式。比如，我們職能部門一般人員的考核的主要包括三個方面，一是公司流程和制度的執(zhí)行，二是目標(biāo)管理，三是工作態(tài)度;而目標(biāo)考核要求經(jīng)理層與每個員工就每周工作計劃有一個互動過程，目標(biāo)達(dá)成高度一致，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績和能力的持續(xù)改善。

湯寧：普天設(shè)計院主要從事為移動、聯(lián)通提供通信基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃設(shè)計業(yè)務(wù)，人員構(gòu)成以工程師為主，普遍具有高學(xué)歷，因此，普天設(shè)計院是大型央企普天集團(tuán)之下的一個典型的知識型企業(yè)。

正如前面幾位專家所說，普天設(shè)計院的業(yè)務(wù)主要通過矩陣式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成，而且工作地點(diǎn)分散在全國各地，通常在全國各省區(qū)遍布數(shù)十個項(xiàng)目組。這些都為考核提出了很多現(xiàn)實(shí)問題，比如，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化部的一個員工，行政上屬于網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化部，但是80%的時間都在云南項(xiàng)目組。

經(jīng)過研究我們所采用了以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理方法，考核周期為季度。我重點(diǎn)談一下我們?nèi)绾卫�用e-HR系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)：

首先人力資源部門啟動一個績效計劃，系統(tǒng)就會給自動相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒;然后是由員工通過自助平臺填寫績效目標(biāo)，在線提交上級審核，上級可以對該目標(biāo)修改、審批，這個過程在季度初完成。

接下來上級登錄系統(tǒng)打分，并進(jìn)行績效反饋，哪方面做的好，哪一方面還有不足，下一步工作重點(diǎn)是什么。而員工登錄系統(tǒng)就可以看到績效反饋情況，對這個結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，如果有不同意見還可以通過系統(tǒng)申訴。這樣，整個過程就完畢了。

但人力資源部還要做一個工作，就是進(jìn)行績效分析，這是院領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)心的問題：本季度哪一個項(xiàng)目組做的好，哪一個員工做的比較好，我們要向領(lǐng)導(dǎo)提交一個報告。

以前，這個過程要用一個多月的時間，而現(xiàn)在只需要七天。而且在軟件幫助下，打破了時間空間的限制，不管員工在哪里、在哪個項(xiàng)目組，只要在規(guī)定的時間段內(nèi)、一天里的任何空閑時間，都可以登錄系統(tǒng)，完成上述工作�？傊�，這個系統(tǒng)大大提高了工作效率和精細(xì)化程度。

值得一提的一點(diǎn)是，這個軟件具有非常多的系統(tǒng)設(shè)置。比如，在很多企業(yè)都存在上級打分較為寬松導(dǎo)致的寬厚誤差，形成非正態(tài)分布;如果在打分完成后再由人力資源部進(jìn)行調(diào)整，工作很難做，以前主管院長總是把我們叫過去說某個部門優(yōu)秀等級人數(shù)又超過規(guī)定的20%的比例了，要求我們來做調(diào)整。在系統(tǒng)幫助下解決這一問題就非常簡單了，你可以在系統(tǒng)內(nèi)對“優(yōu)秀”等級比例進(jìn)行參數(shù)設(shè)置，那么直線經(jīng)理在打分時不遵守該規(guī)則就無法提交打分?jǐn)?shù)據(jù)。

總之，在知識型企業(yè)推動e-HR建設(shè)是有效提升績效管理效果的重要途徑。

知識型企業(yè)如何進(jìn)行e-HR選型

王玉霞：知識型企業(yè)如何依據(jù)自身模式進(jìn)行e-HR系統(tǒng)選型?應(yīng)當(dāng)注意規(guī)避哪些典型性問題?

朱國成：如果一個企業(yè)要想把e-HR真正做好、用好，需要抓住以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

首先是信息化規(guī)劃，要根據(jù)企業(yè)管理模式、管理架構(gòu)制定企業(yè)信息化整體規(guī)劃，明確企業(yè)信息化的走向、重點(diǎn)、步驟，要從開始就有一個全盤的思考。

第二，e-HR產(chǎn)品與企業(yè)管理需求之間的適應(yīng)性�，F(xiàn)在有很多廠商和產(chǎn)品，各有特點(diǎn)，因此企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)管理架構(gòu)、人力資源管理體系明確對e-HR功能的需求，確定軟件對企業(yè)人力資源管理體系功能滿足程度。這是一個非常重要的問題。

第三，對于知識型企業(yè)而言，企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)組織、管理體系和流程要處于不斷的調(diào)整中，因此產(chǎn)品靈活性非常重要。就像立思辰宋芳經(jīng)理所講的，他們的組織結(jié)構(gòu)每三個月要進(jìn)行一次檢討和調(diào)整，在這種情況下，如e-HR軟件欠缺靈活性和可配置性，那么e-HR系統(tǒng)將無法應(yīng)對。

第四是易用性。如果e-HR系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)功能要求，但操作復(fù)雜，相關(guān)人員難以快速掌握，那么將影響到軟件應(yīng)用效果，甚至導(dǎo)致軟件根本用不起來。

最后是集成性。除了e-HR，企業(yè)內(nèi)還有ERP、財務(wù)系統(tǒng)、OA、CRM等多個系統(tǒng)，系統(tǒng)集成性有利于發(fā)揮企業(yè)信息化整體效能。

企業(yè)在選型過程中要注意以上幾個方面的綜合平衡，而不是片面強(qiáng)調(diào)某一個方面而不及其余，比如有些企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)集成性而忽略是功能、易用性，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)根本用不起來，系統(tǒng)集成也就失去了意義。

在信息化建設(shè)過程中，要避免盲目追求“高、大、全、快”的問題：很多企業(yè)試圖在短期內(nèi)就建成一個包括所有模塊的、功能全面的、高度集成的e-HR系統(tǒng)。事實(shí)上，這顯然不可能的。企業(yè)e-HR系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)在整體規(guī)劃的前提下“小步快跑”，也就是“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”，系統(tǒng)建設(shè)先集中于條件成熟、快速見效的方面，逐步推進(jìn)，積小勝為大勝，讓企業(yè)高層、直線經(jīng)理、員工盡快看到e-HR建設(shè)的成效，也為e-HR建設(shè)爭取一個寬松的環(huán)境。

湯寧：普天設(shè)計院在選購e-HR的時候，較多地考慮到與其他系統(tǒng)的集成問題，因?yàn)槠仗旒瘓F(tuán)有自己的OA、IMIS系統(tǒng)。e-HR建設(shè)中，宏景軟件很好地實(shí)現(xiàn)了e-HR系統(tǒng)與IMIS系統(tǒng)的無縫集成，這對于提升我們的信息化水平和e-HR的應(yīng)用作用很大。

王玉霞：我對宋芳經(jīng)理的發(fā)言感觸很深。大型企業(yè)管理制度、流程非常成熟，不可能經(jīng)常調(diào)整;于是，大型企業(yè)的信息化可以通過定制開發(fā)方式實(shí)現(xiàn)，將制度、流程等固化、定義到e-HR中去;而一旦變化，就再次與廠商合作、定制開發(fā)。

而對于快速成長的知識型企業(yè)，組織架構(gòu)、流程等處于經(jīng)常性的變化之中，一年一變非常普遍，而立思辰甚至三個月一變。這種情況下，如果對e-HR實(shí)行定制開發(fā)，流程、制度固化，顯然是行不通的。

宏景軟件所具有的靈活性非常好地契合了成長型企業(yè)的需求，可見不同產(chǎn)品適應(yīng)不同客戶需求，企業(yè)要根據(jù)自身所處階段、特點(diǎn)去選擇軟件。成長型企業(yè)就意味著經(jīng)常性的變化，適應(yīng)知識型企業(yè)的e-HR必須具有彈性適應(yīng)能力。同時，我們希望通過上述的交流能夠?qū)χ�識型企業(yè)的人力資源管理有所啟發(fā)，幫助更多的企業(yè)管理好人才，發(fā)揮出人才價值。