對CFO來說，KPI(Key Performance Indicator)這個詞并不陌生，他們幾乎每天都要面對各種各樣的KPI：隱形的、彈性的或是變相的。簡單來說，KPI就是關鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

    此外，KPI符合一個重要的管理原理—“二八原理”。在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

    但現實中，KPI卻存在很多誤解，KPI已經OUT?面對越來越多的誤區(qū)，曾經被視為“績效王道”的KPI不得不面臨過時的質疑。

    《Key Performance Indicators》和《Winning CFOs》的作者，美國著名財經作家David Parmenter被稱為KPI之王，他在接受本刊采訪時稱，CFO是首席績效官(CPO)，作為績效關鍵人物的CFO，財務轉型的背景下，正確度量KPI已成當務之急。

    “孔雀效應”

    在生物界，雌孔雀擇偶時，會以雄孔雀的尾巴大小為標準。尾巴越大，表明雄孔雀越健康、越有優(yōu)勢。因而，大尾巴的基因得到保護，一代代傳下去。剛開始的時候，這是優(yōu)勝劣汰;很多代以后，這種單向選擇給優(yōu)勝者也帶來了問題：尾巴越來越大，需要營養(yǎng)、維護，而且“尾大不掉”，行動慢，更容易被天敵獵獲，于是到了一定階段，孔雀的數量就下降，這就是“孔雀效應”。

    在公司里，“孔雀效應”隨處可見。重視KPI就是其中之一。KPI越合理，公司績效越好，能夠做出好的KPI的人得到晉升，也就順理成章。但如其為單向選擇，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越來越多的“數字專家”。這些人大部分時間不是在干活，而是在玩數字。玩熟了，知道怎么對付了，就出現“手術很成功，病人卻死了”的現象。

    在David Parmenter看來，這是對KPI的誤讀，但又客觀存在，KPI的定義過于寬泛和模糊。原本一個真正的KPI是指能夠將一個公司業(yè)導向真正脫胎換骨的強大量度，而且是經營型的量度，而不一定是財務性的量度，如果一個公司誤將財務性的指標作為KPI的話，一定要進一步挖掘財務性背后有哪些非財務性的，才能抓住真正核心的KPI。

    如果一個公司選對了KPI，就不會出現風險管理和KPI之間的沖突，因為一個真正的KPI和風險管理理念是自然匹配的，同時支撐企業(yè)基業(yè)長青。

    KPI操作也不例外。大多公司的成功離不開KPI。但這KPI越養(yǎng)越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了員工的行為，還得花很多時間去維護，到最后就成了為KPI而KPI，有時候連KPI是什么都不知道了。

    中國式誤區(qū)

    任何企業(yè)不可能沒有績效考核，但真正做到定量化、動態(tài)化、科學化的企業(yè)卻不多見，在中國的企業(yè)界，A公司出現的現象是中國式KPI誤區(qū)的一個縮影。

    A公司共有35人，針對不同員工的績效考核表共有7類、33張(兩位領導不在績效考核之列)，最少的一張表格共有6行15列，共計90個數據;最多的一張表格，竟有58行、16列，共計928個數據。一般中等數據量的考核表格，也有11行、16列，176個數據。若按此計算，33張績效考核表一共有5808個數據，最后統(tǒng)計出來的一個員工績效分析表，也有35行、9列，共計315個數據，再加上品級排序表(28行、9列、261個數據)，綜合以上數據的統(tǒng)計(而且還是不完全的)，一共有6384個數據，平均每個員工竟然有182個數據。

    “在公司中，財務團隊的角色已經改變，然而，具有電子表格流行病的財務團隊 依然存在�！盌avid Parmenter指出。這也是中國企業(yè)KPI的誤區(qū)之一，表格多如牛毛，數據眼花繚亂，難怪CFO也被稱為首席文檔官。

    以A公司為例，涉及到績效考核的文檔一共有294個之多，其中人力資源表115個，占全部文檔的39.1%。

    然而指標好建，數據難尋。任何數據的采集，都需要有各自的系統(tǒng)獨立運行，才能有效得到相應的數據支持，而數據支持的前提，企業(yè)已建立了一套數據采集的系統(tǒng)。

    效率耗費枚不勝舉，表面文章粉飾太平。A公司的管理工作幾乎90%是圍繞績效考核進行的，從表面上看似乎并沒有錯，但是每個員工用于應付每天的報表和計劃文檔的時間最少在30分鐘左右，而每每到了績效考核的關鍵日期，總經理、財務、人事經理幾乎全天在忙于應付績效考核的事情，甚至把一些重要的工作都拋到腦后。

    教條主義泛濫、本本主義盛行。毫不客氣地說，看到A公司的表單的時候，用瞠目結舌來形容一點都不為過，當進一步深入下去的時候，更感到這個形式主義的可怕、恐懼和無窮的貽害。

    績效考核自尋煩惱，更新?lián)Q代欲罷不能。A公司上到老總，下到中層管理，甚至普通員工，無不為績效考核而頭疼。如果完全放棄了績效考核，公司的制度體系就幾乎不復存在，如果繼續(xù)實行這樣的績效考核，無疑是自尋煩惱。

    David Parmenter認為，當KPI 與支付掛鉤時，就會成為關鍵政策指標，KPI的績效應極可能成為“游戲門票”。在A公司，當考核成績與工資掛鉤時，一段時間內，大家都非常緊張，害怕自己的成績不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績在一段時間內得到了提升。但是，經過了一段時間運作后，卻出現了這樣的現象：其一，員工都找著自己的主管爭考核分，相互攀比，最后每個部門成員的考核分都差不多，考核分差距很小;其二，有的地方有工作失誤，員工說，“不就是扣分扣幾塊錢嗎，愛扣就扣去!”員工的神經已經麻木了，根本起不到考核改進工作和激勵的作用。
CFO=CPO ?

     執(zhí)行層面的KPI變形，就會出現一些怪現狀：公司成天算計的不是如何開發(fā)最好的產品、交出最好的績效成績單，而是為自圓其說，讓自己的實際數字與預測完全匹配，這與那些孔雀精心維護自己的大尾巴有什么區(qū)別?這些公司大多難逃滅亡的命運，也就不足為奇了，難怪有言論稱，KPI該OUT了。

    David Parmenter雖然并不認同KPI已經過時的說法，他認為，KPI仍舊有強大的潛力。大家都過多地去考慮平衡計分卡，而沒有去很好地研究，究竟怎樣的指標，才是有效的指標。所以，真正把KPI用好的人非常之少，如果能用好KPI的話，KPI至少在未來兩百年之內，是非常有效的工具。但毫無疑問，KPI面臨變革，新一代的KPI應該是動態(tài)的，能夠進行近乎時時監(jiān)控的KPI。比如說每天、每周監(jiān)控的KPI，而不是每月進行監(jiān)控的KPI，因為每月監(jiān)控的KPI，就好比損失已經造成了，這已經是太遲了。

    不可否認，KPI在執(zhí)行中出現了“孔雀效應”，但更大的根源在于，市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化�！按髷祿�”時代帶來的挑戰(zhàn)已深入各行各業(yè)。作為公司重要支撐的財務系統(tǒng)及資產管理部門，需要積極提升企業(yè)績效管理、管控能力、風險管理水平，幫助企業(yè)實現更高的利潤、收入增長和投資回報。

    據美國最佳實務研究和定量分析頂尖機構 CFO 執(zhí)行委員會(CFO Executive Board)2011 年調查顯示，30% 的 CFO 表示其公司的績效可能由于不達標的企業(yè)績效管理而蒙受損失;一些 CFO 表示這種損失比例高達 80%。財務部門被迫浪費大量的時間在搜集和驗證數據(47%)以及管理流程(50%)上，相反，最為核心的增值分析只占據 23% 的比例。

    造成這種現狀的直接原因便是前瞻理念以及核心技術的缺失。CFO 執(zhí)行委員會2011年調查顯示，65% 的 CFO 將商業(yè)智能、分析、績效管理視為公司最重要的年度技術計劃�！堵槭±砉�學院斯隆管理評論》和IBM商業(yè)價值研究院聯(lián)合舉行的2011年新智能企業(yè)全球高管調查和研究項目指出，2011年，58% 的企業(yè)已經將分析技術用于在市場或行業(yè)內創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，實現業(yè)務價值，這一數據比2010年增加了21%。

    因此，從這個角度而言，CFO就是首席績效官(CPO)，作為績效關鍵人物的CFO，正確度量KPI已成當務之急。

    要處理好KPI問題，CFO首先要完成自身角色的轉換。IBM業(yè)務分析市場戰(zhàn)略全球最佳實踐負責人Christoph Papenfus把當前CFO必須掌握新的技能，歸納為三點，即“PPT”。一個是與人(Person)相關的技能，二是與流程(process)相關的技能，三是與技術(Technology)相關的技能。

    在 Christoph Papenfus看來，當今企業(yè)在財務用到的流程和技術，通常是老氣橫生的技術，多數是上世紀二十年代發(fā)明的技術。舉個例子來說，比如說像年度預算的概念，其實已經根本不管用了，因為在新的財政年度，剛進入一月，原來的預算已經無效了。因而，要有新的技術，包括預測以及短期規(guī)劃這樣更合乎新時代的東西。

    因而，對于CFO來說，一方面必須要熟悉新的流程和新的技術，同時，必須在信息大潮面前有掌控信息的能力。舉個例子來說，在海量信息面前，要學會用可視化的工具進行展現。因為可視化的信息在歸納上比文字描述性的更加有效。CFO還必須能夠去學習新的技術，不能總是吃以前的老本，像放棄Excel這樣的工具，因為Excel危險性越來越多。在數據方面，必須學會如何將數據轉化成洞察力，這方面中國的企業(yè)還在逐漸起步，CFO必須要具備信息轉化的能力。

    在“人”方面，David Parmenter 認為，CFO或者財務部門最主要做的轉變就是要從被動轉為主動。其實，中國在這方面有“蛙跳式”的機會。實際上，國外企業(yè)財務部門還是有點臃腫，而中國可以在這方面更快拋棄陳舊的做法。另外在“人”的建設方面要注意，,CFO必須具備新一代領導能力和學習能力。

    不管是在歐美還是在新加坡、澳新地區(qū)，其實CFO角色已經悄悄地發(fā)生新的調整，CFO不能只是做提供報告的機器，而是越來越多成為CEO以及業(yè)務部門的戰(zhàn)略顧問。所以，IBM業(yè)務分析軟件財務績效管理解決方案亞太區(qū)負責人Jerome Cukier覺得，對于CFO階層來說，以往CFO可能更注重一些信息或者是一些數據而已，當今CFO要把自己定位成將來的CEO。

    David Parmenter認為，當今CFO要拋棄三個習慣：一是數百行的表格;二是過于緩慢的報告周期;三是年度規(guī)劃的做法。

    解方之一

    IBM“智慧新財務”是破解KPI失靈的解方之一。作為一家IT公司， IBM對財務趨勢的判斷總是前瞻且非常犀利，從兩年前提出“敏銳的CFO”到如今的“智慧財務”， IBM不僅體現出極強的洞察力，還提出應對KPI失靈的解方和實現了自身KPI革新。IBM大中華區(qū)財務及運營副總裁劉莉莉表示，伴隨IBM自身轉型的整體戰(zhàn)略和愿景，IBM財務部門正在利用領先的業(yè)務分析理念和軟件產品獲取強大的“洞察力”，修正和完善KPI，實現財務部門職能轉型和績效突破。

    2012年6月12日，IBM在上海召開主題為“析·卓見·財富”的財務論壇。本次論壇主要探討了在“大數據”時代，IBM 智慧的分析洞察(Smarter Analytics)對于 CFO (首席財務官)以及財務部門轉型發(fā)揮的重要價值。

    “大數據”時代帶來的挑戰(zhàn)已深入各行各業(yè)。作為公司重要支撐的財務系統(tǒng)及資產管理部門，需要積極提升企業(yè)績效管理、管控能力、風險管理水平，幫助企業(yè)實現更高的利潤、收入增長和投資回報。

    IBM智慧分析洞察戰(zhàn)略可以直擊財務轉型需求，并能準確協(xié)助CFO找出KPI指標。IBM智慧分析洞察戰(zhàn)略致力于幫助企業(yè)成功將“大數據”挑戰(zhàn)轉化為機遇，最終實現從“大數據”到“大洞察”的重大轉型及革新。作為智慧的分析洞察核心的“3A5步”路線圖，為企業(yè)財務部門轉型提供了一套循環(huán)優(yōu)化的智慧戰(zhàn)略：

    1. 掌控信息(Align)：以智慧的財務系統(tǒng)替代傳統(tǒng)表單和管理流程，更加有效地收集、管理、分類財務數據;

    2. 獲取洞察(Anticipate)：建立真實一的財務平臺，在此基礎上進行分析和預測，以此快速把握市場變化、有效應對未來可能發(fā)生的問題;

    3. 采取行動(Act)：優(yōu)化財務流程、促進系統(tǒng)創(chuàng)新，循環(huán)驅動更實時、更智慧的財務決策，并以此推進企業(yè)業(yè)務決策;

    4. 學習(Learn)：從每一次結果中獲得學習和反饋，通過登陸平臺記錄問題和優(yōu)化舉措，避免重復失誤;

    5. 轉型(Transform)：通過創(chuàng)新的流程和方法達到財務系統(tǒng)優(yōu)化，在不斷實踐中發(fā)掘全新價值，實現資源整合和更切實有效的績效管理。

    IBM高效信息化工具助力“智慧新財務”。在積極倡導以智慧方法論促財務轉型的同時，IBM 也在不斷探索將高效工具與財務系統(tǒng)有力結合，通過績效管理、報表流程自動化、風險管控等領先的解決方案，推進“智慧新財務”。

    IBM軟件集團大中華區(qū)業(yè)務分析軟件總經理繆可延表示：“IBM自身便是借助智慧的分析洞察實現財務轉型的成功范例。”IBM的財務系統(tǒng)及資產管理部門正是采用了財務計劃預算和財務績效管理工具Cognos、面向多監(jiān)管領域的非結構化報表Clarity Systems、風險管控軟件OpenPages，以及數據統(tǒng)計和數據挖掘工具SPSS等業(yè)務分析軟件的高效協(xié)作，實現對財務數據的智能分析逐步向業(yè)務分析靠攏的財務轉型，并進一步達成IBM 2015計劃中關于業(yè)績優(yōu)化、預測和洞察、企業(yè)風險管理以及業(yè)務決策四大方面的突破。

    IBM的業(yè)務分析涵蓋面非常廣泛，不僅架構復雜的大型企業(yè)可以使用智慧財務工具，對于中小型企業(yè)，IBM也能幫助提升其整體的數據分析能力。值得一提的是上海漢庭酒店，在應用了IBM的財務軟件以后，把財務計劃的周期縮短了60%。周期的縮短對于一個整體的、大型的擴張型企業(yè)來說，收益非常之高�？娍裳臃Q“我們也相信，更多不同行業(yè)的企業(yè)也將在未來有效利用智慧的分析洞察實現智慧財務轉型�！�