績效管理中的平衡和博弈
發(fā)布時間：2013-04-09 10:41:00
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提及績效管理，很多人認為就是打績效分數(shù)、發(fā)績效獎金、評優(yōu)秀員工等。其實遠不止這樣簡單。如果企業(yè)利潤比作是一個大面包，而績效管理的目的則是要把這個面包做大，利用績效考核和應用這把刀在企業(yè)和員工之間進行切分，面包做多大，如何切，都關系到員工的利益。
績效目標規(guī)劃: 面包要做多大?
在設置下年度績效目標的時候，有些企業(yè)的老總會根據(jù)上一年的情況，按照自己想法直接攤派績效目標下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導致很多中層被動接受目標。在中層有可能質疑目標的前提下，他們在執(zhí)行力上也許就大打折扣，導致很多中層找諸多借口，為自己未達成績效目標而開脫，而老總又考慮到關鍵人員的穩(wěn)定問題，不得已在績效評價時降低標準或是人為控制分數(shù)，來平衡內部關系，這樣就造成了大多數(shù)人認為績效考核不公平不公正，從而為績效管理的有效實施埋下了文化隱患。
當然，有些領導者充分尊重中層管理者的意見與建議，在制定年度績效目標時，首先讓他們提出自己部門的目標然后整合為公司的年度績效目標，這樣一來，有可能在整合的過程中，沒有統(tǒng)一分析與規(guī)劃而造成各部門間未形成合力，那么實施起來效果肯定打折，所以在面對績效管理這把刀如何切割企業(yè)與員工的利益面包時，又會出現(xiàn)新的難題。
那么如何設置年度績效目標及構建績效管理體系呢？我們可以從大面包這個角度出發(fā)：
1、考慮老總想要這個面包有多大，也就是老總心目中的年度績效目標是怎么樣的，營收如何，成本達成如何，客戶滿意度如何，企業(yè)規(guī)模如何等等。
2、勾勒出了面包的雛形之后，人力資源部與財務部就要收集及分析信息，來綜合判定老總的想法是否具有可行性，難度如何等。
3、把這個面包雛形給各部門中層管理者，去了解他們對于目標的態(tài)度及想法，并提出人力資源部與財務部綜合意見報告給老總，去美化這個面包，比如加加奶油，加點餡料，總之同時要滿足老總與中層管理干部的口味。
4、基于老總與中層對于面包大小、口味、形狀等等的認同之上，接下來就是我們人力資源部如何設計績效這把刀以及如何切面包的問題。
5、回歸到刀與切法的問題上，老總想要怎樣的刀，大刀，還是小刀？是橫著切？還是豎著切。也許老總也不知道要怎樣的刀，怎么切。那么作為人力資源部應該把各種方案都考慮進去，并做好預估分析，告訴老總各種方 案的優(yōu)缺點，然后提出自己的想法，由老總去定奪。
6、當然在與老總溝通的同時，也要把這個問題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多數(shù)人的意見融入的這把刀以及切面包的方法之中。
7、最后，就是畫面包，把這個面包畫出來，讓老總與中層管理者都看見并形成書面文件，比如績效管理目標責任書；當然更進一步的話可以把這個刀也制作出來，把面包的切法也描述出來，讓大家共同認可，比如績效管理制度、績效獎金分配方法等等。
在績效目標的設置及績效管理體系的形成過程中，時刻都存在著企業(yè)與員工的平衡與博弈。老總提出年度績效目標與分派指標是對企業(yè)負責，對股東的利益負責，當然歸根到底也是為企業(yè)員工負責。中層管理干部提出質疑與看法，對于績效目標討價還價，是對部門負責，當然也是對自己的利益負責，歸根到底也是為企業(yè)員工負責。
只要他們的有相同的目的，就有溝通的基礎，人力資源部的重要職能就是在企業(yè)與員工之間構建一個良性的人力資源互動平臺。
績效過程：當面包發(fā)生變化
當然在建立績效管理體系之后，不是一勞永逸的，還要隨著時間、環(huán)境等因素的變化去做調整，這就相當于在烹制面包的過程中，出現(xiàn)機器斷電、原料有問題，刀生銹了等異常。在績效管理體系完善的過程中，也存在企業(yè)與員工的平衡與博弈。通常出現(xiàn)以下幾種情況，績效管理體系需要完善或改進：
1、成立績效管委會避免切錯面包�？冃Ч芾碓趫�(zhí)行過程中一旦出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生數(shù)據(jù)誤差、獎懲不合理等問題，績效申訴或爭議在一定時期內大幅度上升。這好比你在勾勒出面包的雛形，并確定各種情況下刀的形狀與切法，在切割過程中出現(xiàn)了意料之外的情況，若還按照原來的方法切下去，會造成許多人的不滿，那么這個時候就必須要及時調整刀的形狀或是切法，并且要保證每一次適時調整都要依據(jù)充分并獲得大多數(shù)人的支持。這就要求有一個專門機構（通常稱為績效管理執(zhí)行委員會）來監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略實施或是績效管理體系實施的有效性。
2、當面包大小未如能所愿。因為企業(yè)內部能力的提高與外部環(huán)境的變化，導致原來設定的目標過高或過低，哪些需要提高標準，哪些指標已經(jīng)沒有考核的必要。當制作面包的師傅能力提高或是所用的工具革新以后，還用原來的指標去衡量的話，顯然會出現(xiàn)偏差，這就要求我們對面包的大小重新評估，找出新的衡量標準和切割方法。
3、績效管理隨企業(yè)戰(zhàn)略調整而調整�？冃Ч芾眢w系必然是與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的，在年初企業(yè)要求做一個長方型的面包，如果在這一年中出現(xiàn)了業(yè)務的調整，人員、技術或市場等方面的變化，就要重新調整面包的形狀或大小，來滿足各方的胃口。
以上三種情況無論做任何調整都涉及到企業(yè)與員工之間的利益分配關系，完善或改進績效管理體系的過程實際上就是一種不斷地對原有體系“破”與“立”的過程。每一次“破”“立”都是企業(yè)與員工的平衡與博弈。
因此，HR在實施績效管理的過程中，要充分理解戰(zhàn)略并尊重人性，客觀看待企業(yè)與員工的利益訴求，發(fā)揮人力資源管理者最重要的專業(yè)性，以及溝通協(xié)調能力，在企業(yè)與員工之間建立良性互動的橋梁，這是推行及完善績效管理體系的不二途徑。
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