績效管理、績效考核是時下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時應(yīng)注意些什么問題。

    一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核

    原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。

    原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準(zhǔn)確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。

    一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時，都會改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達(dá)自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴(yán)重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。

    有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責(zé)怪企業(yè)和管理者。

    管理者通過為各群體制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以實現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準(zhǔn)確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對其進行薪酬調(diào)整。

    二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理

    1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯

    對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。

    原因一：推行操之過急。績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當(dāng)做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。

    原因二：主觀評價指標(biāo)的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松;有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。

     原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認(rèn)識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過程的組織實施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。

    原因四：考核指標(biāo)設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細(xì)觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個方案中設(shè)置多達(dá)二十項以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理;另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標(biāo)匯總和統(tǒng)計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標(biāo)體系的另一個負(fù)面作用就是，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動過大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進行調(diào)整，十足的吃力不討好。

    2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升

    績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標(biāo);執(zhí)行和實施計劃;評估實施效果;反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時調(diào)整和制訂新的績效目標(biāo)。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。

    3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中

    近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認(rèn)識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA-HR)就提出，人力資源部門除了要充當(dāng)好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

    由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

    三、績效管理轉(zhuǎn)向中需要注意的幾個問題

    雖然績效管理比簡單的績效考核有著更為深

    遠(yuǎn)的影響作用，但在實際組織實施中仍有許多困難，在這里我們重點討論幾個容易被忽視的問題。

    1、等待和推動時機的成熟

    凡事都要講個時機問題，開展績效管理工作更是如此，其中的關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理人員意識的轉(zhuǎn)變和提升，以下列出幾項主要的供大家參考。

    (1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否充分意識到績效管理可以為其實施企業(yè)戰(zhàn)略和變革帶來持續(xù)的、巨大的推動力。

    (2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及各級管理者是否充分意識到下屬和所管理團隊的績效就是其本人的績效。

    (3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及各級管理者是否充分意識到開展績效管理工作的主體不是人力資源部門，而是各級管理者本身。

    (4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及各級管理者是否意識到績效管理雖然需要投入大量精力，但能有效減少在其他方面的無效投入，并獲得其本人和管理團隊績效的持續(xù)提升。

    (5)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及各級管理者是否充分意識到績效面談的重要性，并做好充分的心理和知識準(zhǔn)備。

    善用“等待時機”，是強調(diào)不可盲目草率地開展績效管理活動，而不是讓我們在時機成熟前什么也不做，一味等待是有悖于新的人力資源管理理念的，在時機未成熟前，我們應(yīng)充當(dāng)好變革推動者的角色，嘗試和推進以下工作。

    (1)通過各種方式和途徑影響我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，讓他們逐步了解和接受相關(guān)理念，使他們成為績效管理最忠實的推動者。

    (2)向各級管理人員宣傳人力資源管理的知識，使他們正確認(rèn)識到他們才是人力資源管理的主體，而不能將人力資源管理工作完成依賴于人力資源部門。

    (3)在時機相對成熟時對各級管理者進行績效管理相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)。

    (4)通過廣泛宣傳讓廣大員工做好心理準(zhǔn)備。

     2、關(guān)注文化和人的因素

    由于績效管理涉及的人群廣、數(shù)量大、持續(xù)時間長，我們不得不從更多方面考慮問題，如以人為本，關(guān)注更多的人和文化背景問題，力求將風(fēng)險和阻力降到最小，達(dá)到事半功倍的效果。

    (1)中庸之道。受中庸文化的長期影響，人們普遍不愿意得罪人，在制訂績效考核方案時，不少管理者往往會選擇制訂更容易達(dá)到的目標(biāo)，讓下屬和團隊去完成;另一些情況則出現(xiàn)在考核評分時，由于不愿意得罪人，在考核時往往會將評分選擇在一個很小的范圍中，評分的結(jié)果差異很小，無法體現(xiàn)出相互間績效的實際差距。

    對于中庸文化的影響，在進行績效指標(biāo)設(shè)置時，應(yīng)多考慮使用主觀因素干擾更小的定量指標(biāo)，確實需要使用定性指標(biāo)時，可以使用行為錨定法(BARS)進行指標(biāo)設(shè)置，將各種工作時可能發(fā)生的典型行為進行描述并建立錨定評分表，考評人員只需要將被考核者的行為表現(xiàn)與錨定評分表進行對照，就能得到相對客觀的評分結(jié)果。例如可以將面對顧客退貨時銷售員的行為錨定為：差――“你瞎了眼，自己當(dāng)時不看好，不給退”，與顧客大吵起來;一般一“公司規(guī)定不能退貨，要退要扣錢”，勉強給退了貨;優(yōu)――熱情招待，無條件退貨，并傳授顧客識別該商品的方法。從這個例子可以看出，通過行為錨定，對于銷售員的評價會更客觀且不易受評分者主觀影響。

    (2)將在外君令有所不受�，F(xiàn)代企業(yè)已很少上演“殺雞儆猴”的戲了，要想震住下屬全靠“以德服人”，但在實際應(yīng)用中“以德服人”的時效性往往很差，于是執(zhí)行力低成為許多企業(yè)的通病。績效管理中要想改變這種局面，可以從源頭下手，化被動為主動。例如在制訂績效考核目標(biāo)和方案時，可以考慮將部分指標(biāo)由被考核者提出，再經(jīng)雙方協(xié)商后確定下來。對于自己提出的目標(biāo)，被考核者往往具有更多的主動性，指標(biāo)的完成效果也會更好。

    (3)英雄無用武之地。古時常有自認(rèn)為學(xué)富五車無用武之地而抑郁終生之人，現(xiàn)今社會也常有人感嘆“千里馬常有，伯樂不常有”，其實這可能會有兩種情況：一種可能是，自負(fù)學(xué)識無用而抑郁之人可能缺乏溝通能力，無法讓他人發(fā)現(xiàn)其才學(xué);另一種可能是，除了有千里馬外，還有許多九百里馬、八百里馬，而企業(yè)在選擇用人時由于發(fā)現(xiàn)千里馬存在個別能力短板，而暫時放棄使用千里馬。

    對于自負(fù)學(xué)識缺乏溝通之人，我們可以在廣泛和深入的績效面談中主動將他們發(fā)現(xiàn)和識別出來，認(rèn)真聽取其意見和建議，在制訂對其考核方案時給他們更多的自主權(quán)，讓其自主選擇和制訂部分績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，使其充分感受到企業(yè)的需要和重視。他們對自己提出的績效目標(biāo)，在執(zhí)行時積極性也會更好，達(dá)到和完成目標(biāo)后，更容易產(chǎn)生成就感。

    對于自身存在短板的千里馬，我們應(yīng)在績效管理中通過面談給予更多的幫助，以提升其短板，也可以考慮通過團隊合作來彌補其不足。

    (4)才學(xué)疏淺，何德何能受此大任。古時常有接受重任后謙虛說“本人才學(xué)疏淺，何德何能受此大任”之人，可能此人確實比較謙虛，但過于謙虛就顯得有點底氣不足了，不利于危難時號令群雄。

    在現(xiàn)實工作中，如果發(fā)現(xiàn)這類情況，需要及時了解他們的困難，給予其充分幫助。人不可能都是全才，善于策劃的人不一定善于執(zhí)行;執(zhí)行力強硬的人不一定善于變通;即使是全才也不一定具有充足的時間和精力。通過配備不同能力以能夠互補的團隊將極大地提升整體戰(zhàn)斗力和績效。

    3、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的應(yīng)用

    在眾多的績效指標(biāo)體系中選擇最適合企業(yè)的指標(biāo)體系意義重大，因為這關(guān)系到績效管理的成效。由于績效管理的目的是確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，我們需要選擇一種與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更貼近的指標(biāo)體系，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系就是一種關(guān)注于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)體系，具有很好的企業(yè)目標(biāo)一致性。使用這種指標(biāo)體系進行績效管理和考核，將有利于幫助員工和被考核者時刻關(guān)注那些對企業(yè)影響最大的關(guān)鍵性指標(biāo)。由于指標(biāo)數(shù)量相對較少，在實際操作中更易于操作，不會發(fā)生之前提到的使用過于詳盡的考核指標(biāo)引起的種種問題。

    4、績效面談――績效管理不可或缺的重要環(huán)節(jié)

    許多企業(yè)在開展績效管理和考核時，對于績效面談的關(guān)注和認(rèn)識不足，績效面談往往流于形式。其實績效面談在績效管理活動的各個時期均有著不可或缺的作用，管理者通過績效面談關(guān)注和提升下屬和團隊的績效，就是注重提升自身效績的表現(xiàn)。

    績效面談對于持續(xù)提升員工和團隊績效有著重要意義�？冃Ч芾硎且粋�周而復(fù)始的持續(xù)過程，需要及時關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的各種變化，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略適時調(diào)整各時期的階段性績效目標(biāo)。通過深入的績效面談，各級管理者、員工之間將建立更廣泛的信任，企業(yè)的信息渠道將更為暢通，有利于管理者在眾多的信息中準(zhǔn)確識別出最有用的信息，并依據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化及時制訂出更準(zhǔn)確、簡潔、有效的績效目標(biāo)和方案。廣泛的信任也使得管理者和企業(yè)的各項工作能獲得更廣泛的支持，為企業(yè)帶來績效的持續(xù)提升。

    績效面談對于確定績效目標(biāo)和考核方案也有著重要意義。通過關(guān)注民族文化和人的因素，我們發(fā)現(xiàn)溝通對于管理活動的重要性。單方面制訂的

    績效目標(biāo)和考核方案往往得不到被考核者的大力支持和準(zhǔn)確的執(zhí)行，被考核者的積極性和主動性很差，在完成相應(yīng)的績效目標(biāo)后，被考核者也很難產(chǎn)生成就感。如果我們在制訂績效目標(biāo)和考核方案時多與被考核者進行面對面的溝通交流，而不是先根據(jù)自己的主觀意見將方案寫好后交考核者討論，將能獲得更好的支持和信任。與被考核者的溝通還可能會使管理者獲得意外的收獲，發(fā)現(xiàn)一些過去未曾關(guān)注的問題，使最終的考核方案更為科學(xué)。

    績效面談有利于績效考核結(jié)果的公平性。與被考核者共同討論和確定績效考核結(jié)果，有利于增加被考核者對管理者的信任，也有利于考核結(jié)果的公平性，防止因主觀片面評分而產(chǎn)生負(fù)面影響。

    5、將服務(wù)于薪酬管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉��?wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和人員開發(fā)

    許多企業(yè)在開展績效管理和考核時，更多考慮如何將考核結(jié)果與薪酬發(fā)放結(jié)合起來，讓績效管理、績效考核的結(jié)果服務(wù)于薪酬管理。由于人們對于以薪酬為中心開展的績效管理和考核較為敏感，在制訂方案和考核評分時容易受到更多的人為干擾，不利于績效管理工作的組織實施，績效管理和考核容易流于形式。在實際組織實施績效管理時，可以考慮弱化其對薪酬的服務(wù)，而將關(guān)注的重點放在企業(yè)戰(zhàn)略上，整個績效管理過程都要以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略為中心，定期依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，及時調(diào)整各時期績效目標(biāo)和考核方案。

    許多企業(yè)在選拔人員時經(jīng)常是依據(jù)“德、能、勤、績、廉”進行選拔的，在這個選拔標(biāo)準(zhǔn)中，能力、品德和付出程度相對于業(yè)績來說顯得更為重要。但從企業(yè)的角度出發(fā)，是否能長期發(fā)展和實現(xiàn)良好的盈利是企業(yè)的核心內(nèi)容，這與人員的業(yè)績息息相關(guān)。通常情況下我們有理由相信，一個長期績效突出的人在未來將比一個能力突出但績效低的人創(chuàng)造更好的績效。企業(yè)長期持續(xù)開展的績效管理工作，能夠幫助我們更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和識別績效更好的人員，同時使企業(yè)和員工形成以績效為導(dǎo)向的價值觀。

    6、先試點后推廣

    當(dāng)各項準(zhǔn)備已很充分時，為了防范各種意想不到的問題出現(xiàn)，我們還是不能立即全面開展和推進績效管理，可以先選擇在最適宜開展的區(qū)域和團隊中試點推行。通過試點，可以發(fā)現(xiàn)更多的問題，并尋求好的解決辦法。通過試點，還可以初步評估全面推廣的風(fēng)險，驗證所采用的方案是否可行，為最終全面實施績效管理打下堅實基礎(chǔ)。