一、績效考核目的定位偏差的表現

    1.以考核作為評薪定級的依據

    不少企業(yè)的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

    績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發(fā)現75.9%的被調查企業(yè)把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關注。

    2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

    這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

    過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

    3.提高管理的約束力，強調威懾與服從

    當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

    這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

    二、績效考核目的定位偏差的影響

    1.績效考核流于形式

    正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

    不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤，因此人人關注。有些主管怕傷和氣，就采取或默許今年評張三，明年評李四，后年評王五的做法，背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

    2.忽視績效改進

    當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低，主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發(fā)現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

    因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。

    3.缺少績效溝通與反饋

    不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確�？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應有的作用。

    一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。

    三、準確定位績效考核目的，提高考核效果

    1.績效考核應關注企業(yè)的發(fā)展

    績效考核應該關注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤作為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。

    績效考核不應該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應該是反作用于企業(yè)管理。績效考核不能再局限于對發(fā)現的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權衡考核導向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。

    2.績效考核應關注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

    員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。

    讓績效考核與員工個人發(fā)展相結合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯系在一起�？冃Э己藨獑瘟小斑m宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據員工所表現出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現員工對事業(yè)的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

    3.績效考核應致力于企業(yè)文化的滲透

    企業(yè)的戰(zhàn)略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

    一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

    二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

    三是根據企業(yè)文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。