眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內(nèi)各類員工的績(jī)效管理方案，從而持續(xù)提升組織績(jī)效。為此目標(biāo)，HR經(jīng)理們絞盡腦汁，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也是疲于應(yīng)付。隨著考核的深入，很多管理者產(chǎn)生了種種困惑：

    1.定指標(biāo)難，分解指標(biāo)更難，讓員工執(zhí)行指標(biāo)難上加難;

    2.考核越來越規(guī)范，員工反應(yīng)壓力很大，績(jī)效卻鮮有提升;

    3.借鑒了很多行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理模式，績(jī)效管理還是難以落地;

    4.績(jī)效考核越定越細(xì)、越來越嚴(yán)，創(chuàng)新卻越來越少，跨部門協(xié)作越來越難。

    為什么管理者總是事與愿違?有哪些因素決定了績(jī)效管理模式的效用?對(duì)于HR經(jīng)理來說，他們的工作重點(diǎn)在于厘清企業(yè)發(fā)展的生命階段，選擇最合適而不一定是最科學(xué)的績(jī)效管理模式。

    企業(yè)績(jī)效管理的影響因素

    一個(gè)組織從出生到消亡，一般都要經(jīng)歷初創(chuàng)期(嬰兒期)、快速成長(zhǎng)期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個(gè)階段。

    在每一發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨著不同的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

    組織發(fā)展目標(biāo)、組織文化范圍、權(quán)利管控模式，這三個(gè)最重要的因素決定了不同生命周期階段企業(yè)的績(jī)效管理模式。具體而言，組織發(fā)展目標(biāo)界定了績(jī)效管理的方向和側(cè)重點(diǎn);權(quán)利管控模式?jīng)Q定了績(jī)效管理的度的問題;組織文化氛圍決定了績(jī)效管理的落地方式。

    初創(chuàng)期企業(yè)：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求

    初創(chuàng)期的企業(yè)市場(chǎng)的變數(shù)較大，也無成熟經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考，人員之間的職責(zé)分工也不甚明晰;另一方面，以感情維系起來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，基本無人才梯隊(duì)，人員可替代性比較弱。

    所以，此階段的績(jī)效考核建議以任務(wù)考核為主，量化考核為輔;考核的執(zhí)行中建議采取低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，即必須樹立考核的嚴(yán)肅性，甚至這一時(shí)期的考核往往帶有管理者的獨(dú)斷色彩;考核內(nèi)容也應(yīng)聚焦到公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展最核心的領(lǐng)域，不要隨意發(fā)散。最后，由于初創(chuàng)期企業(yè)缺乏歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的參考，在考核實(shí)施的過程中，HR經(jīng)理們就須保持密切的績(jī)效溝通與反饋，并不斷修正指標(biāo)與考核方式。

    初創(chuàng)期績(jī)效管理陷阱：

    1.考核指標(biāo)與模式死板，生搬硬套成熟公司模式;

    2.績(jī)效管理只考核，不改進(jìn);對(duì)于績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)沒有積累和分析;

    3.績(jī)效考核指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性弱，不能突出公司經(jīng)營(yíng)管理的核心工作。

    快速成長(zhǎng)期企業(yè)：兼顧標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性

    快速成長(zhǎng)期的企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模都迅速擴(kuò)大，專業(yè)化分工加強(qiáng)，各崗位工作內(nèi)容相對(duì)固定。業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)要應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性的雙重要求：一方面企業(yè)希望逐步完善業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與制度化;另一方面隨著企業(yè)發(fā)展，又派生出很多的經(jīng)營(yíng)管理的新課題。面對(duì)這種雙重性要求，企業(yè)績(jī)效管理工作應(yīng)抓住兩方面的重點(diǎn)：績(jī)效服務(wù)于戰(zhàn)略(方向要正確)，壓力傳導(dǎo)到個(gè)人(建立一對(duì)一責(zé)任制)。

    服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略

    盡管快速成長(zhǎng)期的企業(yè)有了一定的經(jīng)營(yíng)管理積淀，但也存在很多臨時(shí)性變化。因此，績(jī)效考核應(yīng)該圍繞公司的戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作展開，即企業(yè)需要什么就考核什么。對(duì)于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)內(nèi)容，考核的主要目的是固化成果。當(dāng)所有被考核的客體都在良好水準(zhǔn)以上，即員工已經(jīng)形成固化習(xí)慣或較高技能時(shí)，可以適當(dāng)考慮減少或取消此類考核。

    而公司現(xiàn)階段普遍存在的問題，影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問題，以及關(guān)乎公司未來發(fā)展的問題均要進(jìn)行重點(diǎn)考核。比如說，牧羊集團(tuán)今年準(zhǔn)備應(yīng)用新的信息化系統(tǒng)。首先這項(xiàng)工作對(duì)于公司長(zhǎng)久發(fā)展非常關(guān)鍵;其次，此項(xiàng)工作需要各部門匯總數(shù)據(jù)，并改變內(nèi)部員工(甚至是管理干部自身)的工作習(xí)慣，因此工作本身的實(shí)施也具有挑戰(zhàn)性。所以，應(yīng)用信息化系統(tǒng)這項(xiàng)工作，就可以被納入到各部門的年度或季度考核中來。

    自上而下的分解指標(biāo)

    績(jī)效管理的大方向確定之后，如何讓所有人都奔著大目標(biāo)“齊步走”是公司立即面臨的另一問題。企業(yè)最好以自上而下的方式分解指標(biāo)。自上而下地分解指標(biāo)工具方法非常多，比較好的方法包括目標(biāo)管理、目標(biāo)管理樹、平衡計(jì)分卡分解模式。

    比如說，當(dāng)某家公司正準(zhǔn)備從傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為批零結(jié)合的商業(yè)模式。這種轉(zhuǎn)型給公司的渠道發(fā)展會(huì)帶來重大變革，也會(huì)涉及其他部門的轉(zhuǎn)型與提升。該公司將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)關(guān)鍵成功因素，不同的成功因素會(huì)促成不同的部門分工，據(jù)此最終形成有針對(duì)性的改善與控制指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了績(jī)效服務(wù)于戰(zhàn)略，壓力分解到個(gè)人。

    這里需要指出的是，很多快速發(fā)展中的企業(yè)習(xí)慣于讓基層員工上報(bào)指標(biāo)，管理者再修修改改，就迫不及待下指標(biāo)，卻不知道這種自下而上的指標(biāo)制定方式存在缺陷。缺陷如下：

    1.容易關(guān)注自己的“小圈子”，而忽視公司的“大盤子”;

    2.報(bào)指標(biāo)的時(shí)候往往“打埋伏”，避重就輕;

    3.各部門的指標(biāo)制定往往“自掃門前雪”，有礙部門合作性工作的開展。

    成熟期企業(yè)：打破官僚體制束縛

    打破官僚體制束縛

    企業(yè)從快速成長(zhǎng)期進(jìn)入了成熟期之后，市場(chǎng)趨于穩(wěn)定，內(nèi)部管理規(guī)范健全，信息化程度較高。但在這個(gè)階段也極易出現(xiàn)“大企業(yè)病”的狀態(tài)：企業(yè)組織臃腫，部門內(nèi)或部門間的協(xié)作效率降低;管理層內(nèi)部創(chuàng)新的熱情降低，“求穩(wěn)怕亂”“緩一緩”的思想逐步抬頭。如何讓企業(yè)避免大企業(yè)病的危害，統(tǒng)一思想，尋找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，保持持續(xù)健康發(fā)展，是這一時(shí)期各企業(yè)關(guān)注的核心。

    成熟期的企業(yè)在管理模式方面做出了很多創(chuàng)新嘗試，其目的就是為了打破大企業(yè)官僚體制的束縛，讓一線員工有權(quán)對(duì)客戶需求做出決策并快速響應(yīng)，釋放員工的工作激情和創(chuàng)造力。比如，海爾提出了“人單合一”的經(jīng)營(yíng)模式，在集團(tuán)內(nèi)形成了2300多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，在尊重、信任、解放、成就員工(特別是一線員工)的體制保障下，觸摸、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，實(shí)現(xiàn)在每一個(gè)“地頭”、每一剎那，都有員工和客戶的連接。

    關(guān)注各項(xiàng)考核指標(biāo)的平衡

    很多企業(yè)的考核與激勵(lì)都有著其原始的慣性。在快速成長(zhǎng)期，很多企業(yè)非常重視量化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析與提升，善于使用周期短、高壓、高刺激度的激勵(lì)模式，也取得了十分良好的收效。

    但是成熟期的企業(yè)，在很多方面出現(xiàn)了明顯變化：

    1.成熟期的企業(yè)面臨著行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊逼，行業(yè)外替代者蠢蠢欲動(dòng)，企業(yè)很難像過往那樣一招吃遍天下，而需要在技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理等各方面進(jìn)行均衡、有前瞻性的發(fā)展;

    2.快速發(fā)展期企業(yè)業(yè)績(jī)較為依賴個(gè)人能力或資源，成熟期企業(yè)的業(yè)績(jī)提升往往來源于自身品牌的帶動(dòng);

    3.隨著客戶對(duì)企業(yè)的期望提升，“一站式”服務(wù)的需求與日俱增，很快發(fā)現(xiàn)任何的一個(gè)問題都不能只單獨(dú)依靠一個(gè)部門去解決，而是要依靠“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)。

    因此，這一時(shí)期的績(jī)效管理的核心要點(diǎn)在于：做好軟指標(biāo)與硬指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、局部指標(biāo)與全局指標(biāo)間的平衡，關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)的改進(jìn)與提升。

    變考核為激勵(lì)

    作為成熟期的企業(yè)，應(yīng)前瞻性地關(guān)注新技術(shù)、新商業(yè)模式、新管控模式的開發(fā)與運(yùn)用，從而避免經(jīng)營(yíng)的短視行為，打破內(nèi)部的自我舒適區(qū)，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部管理者的考核應(yīng)該有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的審視(三年或五年的規(guī)劃)，除了可量化的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)指標(biāo)之外，要引導(dǎo)各級(jí)管理者重新審視自身角色，強(qiáng)化定規(guī)范、帶隊(duì)伍、抓創(chuàng)新的中長(zhǎng)期角色任務(wù)。為了促進(jìn)部門之間的協(xié)作與監(jiān)督，具體考核中除了采取KPI考核的方式外，還可以運(yùn)用從上級(jí)、平級(jí)及下屬的360度評(píng)估。

    另一方面，績(jī)效考核結(jié)果能否與人員任用、人員調(diào)配、職務(wù)升降、人員培訓(xùn)、勞動(dòng)報(bào)酬制定等結(jié)合起來，這關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)調(diào)動(dòng)員工的激情和自我改善意識(shí)。變考核約束為激勵(lì)，這也是成熟期企業(yè)績(jī)效管理的核心課題。