績效考核管理困難的原因很多，有方案不合理的原因，有公司執(zhí)行力不強(qiáng)的原因，也有企業(yè)文化的原因，但是對績效考核管理理解不透，執(zhí)行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機(jī)械執(zhí)行也是一個很重要的原因之一。具體表現(xiàn)如下：

一、績效考核管理泛化，公司一切事務(wù)都納入績效管理，導(dǎo)致參與績效考核的內(nèi)容過多，沖淡了關(guān)鍵績效指標(biāo)�？己丝己斯芾韺嶋H是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務(wù)有的可以通過正強(qiáng)化來引導(dǎo)，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是采取負(fù)強(qiáng)化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點。

二、片面追求定量化，出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。公司在執(zhí)行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結(jié)果的影響，力求使用客觀性指標(biāo)考核員工，但是忽略了指標(biāo)的重要性和關(guān)鍵性，考核指標(biāo)只覆蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作，關(guān)鍵工作卻被忽略了。指標(biāo)設(shè)置失衡的直接后果就是引導(dǎo)員工做好了非關(guān)鍵工作，但對于關(guān)鍵工作卻缺乏考核，員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標(biāo)是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。這一指標(biāo)設(shè)置優(yōu)點在于好衡量和考核，缺點在于忽略了效果。好的宣傳需要有詳細(xì)的規(guī)劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據(jù)受眾的反應(yīng)結(jié)果來確定宣傳的效果，單純的文章數(shù)量并不代表宣傳效果好。

三、公司經(jīng)營計劃和考核脫節(jié)，績效考核指揮棒不能引導(dǎo)員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經(jīng)有一個客戶，在咨詢結(jié)束后，組織機(jī)構(gòu)按照方案設(shè)計進(jìn)行了調(diào)整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結(jié)果卻不能反映員工的實際績效結(jié)果。筆者仔細(xì)翻閱了客戶的考核檔案，發(fā)現(xiàn)在考核方案執(zhí)行過程中，客戶只是執(zhí)行了方案規(guī)定的程序，但是對于方案中的考核指標(biāo)卻沒有根據(jù)實際情況采用，考核指標(biāo)依然是公司以前的考核指標(biāo)，帶來的結(jié)果就是考核指標(biāo)的內(nèi)容和公司經(jīng)營計劃內(nèi)容脫節(jié)，不能反映公司業(yè)績的變化，也不能反映公司組織結(jié)構(gòu)變化帶來的職責(zé)變化。

四、公司計劃編制不合理，經(jīng)營目標(biāo)頻繁變動帶來的考核目標(biāo)頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎(chǔ)，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環(huán)境認(rèn)識不清，對內(nèi)部自身的能力也認(rèn)識不清，編制計劃方法又不當(dāng)，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動。計劃執(zhí)行過程中，隨著各項業(yè)務(wù)的開展，原來沒有預(yù)料到的事件浮現(xiàn)出來，公司經(jīng)營計劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來設(shè)定的考核目標(biāo)的變更。頻繁的指標(biāo)變更削弱了員工對考核嚴(yán)肅性的信心，員工不是考慮如何實現(xiàn)考核指標(biāo)，而是更多考慮如何更改考核指標(biāo)，考核因此失效。

五、績效考核指標(biāo)設(shè)計沒有根據(jù)公司科層結(jié)構(gòu)、員工崗位職責(zé)要求來設(shè)計，不同層面的考核指標(biāo)串位。公司是一個有著嚴(yán)格上下級的科層結(jié)構(gòu)的組織，不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同，相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)該不同。國有企業(yè)一般喜歡搞安全指標(biāo)一票否決制，出現(xiàn)問題人人都要承擔(dān)責(zé)任，即使業(yè)績再好也無濟(jì)于事。民營企業(yè)喜歡讓每一個人都承擔(dān)利潤指標(biāo)，忽略了不同員工對利潤的貢獻(xiàn)度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產(chǎn)生任何影響。

六、考核者對績效考核這一工具理解不透，認(rèn)為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務(wù)，對考核工作敷衍了事，執(zhí)行過程中機(jī)械執(zhí)行。考核期初，考核者沒有重視考核指標(biāo)的設(shè)置，沒有根據(jù)公司給本部門下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)并結(jié)合本人對任務(wù)的理解給下屬設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。

由于下屬對工作目標(biāo)不了解或了解不深，執(zhí)行結(jié)果當(dāng)然無法達(dá)到管理者的預(yù)期。執(zhí)行過程中，管理者缺乏對過程關(guān)注，不能及時指導(dǎo)下屬工作，對下屬執(zhí)行中的出現(xiàn)的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎(chǔ)資料。由于考核者平時不注意積累下屬的績效結(jié)果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現(xiàn)好但臨近考核期出問題的員工往往考核結(jié)果較差，而平時業(yè)績差臨時表現(xiàn)好的員工往往考核結(jié)果較好，造成考核結(jié)果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時工作績效的改善。

七、對考核結(jié)果的認(rèn)知有偏差，沒有理解員工業(yè)績和組織業(yè)績之間的差別，片面追求考核結(jié)果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認(rèn)知存在一定的誤差。主要原因在于不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個體差異的存在，導(dǎo)致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系。例如，公司總經(jīng)理對公司的作用和前臺秘書對公司的作用截然不同，總經(jīng)理和前臺的績效也不同步，總經(jīng)理績效好，公司績效必然好，但是前臺績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至?xí)�相反�？偨?jīng)理和前臺秘書對公司作用不同已經(jīng)通過兩人職責(zé)、薪酬、社會地位及其他福利得到體現(xiàn)，沒有必要在績效方面保持一致。