龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務，去年的銷售額為 5億元人民幣。當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到5.5億元預定目標的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務困境。

為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷�向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進到位，調試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。

眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權取消訂單。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調試階段，很可能不能如期交貨。

相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標——質量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠遠超過了設定的目標。對于新產(chǎn)品他不是不關心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務。

公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。他關心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的KPI.

個人觀點：

1、績效考核體系設置不科學，不合理，從案例中可以看出，生產(chǎn)副總和財務副總的考核指標不與公司業(yè)績掛鉤，根據(jù)我們以往的管理經(jīng)驗可以知道，員工往往是考核什么，就關注什么，當生產(chǎn)副總和財務副總績效不與公司業(yè)績掛鉤時，他們就不產(chǎn)注銷售額，不會積極為擴大公司業(yè)績而努力奮斗；

2、此案例的情形其實在我們的身邊經(jīng)常會有，績效具有導向作用，且必須與公司戰(zhàn)略相結合，公司要完成4.95億目標，且新產(chǎn)品銷售額要使公司收入增加25%，很明顯，在今年的考核中，新產(chǎn)品將是提升公司銷售額的關鍵指標，各部門必須緊密配合，此項工作方可完成，但在考核中，制定績效考核部門明顯忘記了這樣的關鍵因素要具有的條件；

3、我們可以把以上案例中出現(xiàn)的情形歸納為橫向失衡，給我們的教訓就是以后在設置公司管理體系和績效考核體系時，必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結合，先有公司戰(zhàn)略目標，再分解到各部門，再由部門到個人，所有指標都圍繞著戰(zhàn)略這二字開展設計，不可孤立，始終保持一致。