某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。

個(gè)人觀點(diǎn)：

原因分析：

1、大型設(shè)備銷售一般靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而是團(tuán)隊(duì)共同的結(jié)果；小型設(shè)備銷售一般靠單兵作戰(zhàn)；2、大型設(shè)備銷售數(shù)量少，單筆金額大，回款周期長(zhǎng)；小型設(shè)備銷售數(shù)量多，單筆金額少，回款周期短；3、大型設(shè)備銷售一般是做品牌、做規(guī)模、占市場(chǎng)、利潤(rùn)低；小型設(shè)備銷售客戶較散，利潤(rùn)相對(duì)大型設(shè)備要高；4、二種類型銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式一樣，導(dǎo)致大型設(shè)備銷售業(yè)務(wù)員因?yàn)榛乜钪芷陂L(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)難以收到回款而導(dǎo)致激勵(lì)很難及時(shí)到位；小型設(shè)備銷售因?yàn)橄鄬?duì)而言銷售金額少，盡管提成及時(shí)但提成少，且大型設(shè)備銷售往往是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的結(jié)果，甚至高管出面完成的業(yè)績(jī)，讓他們感到不公平。

解決辦法：

1、大型設(shè)備銷售以團(tuán)隊(duì)作為激勵(lì)單元，激勵(lì)周期可以為半年或一年一次，其提成建議與利潤(rùn)掛鉤，確保產(chǎn)品以合理的價(jià)格***；2、小型設(shè)備銷售仍然以個(gè)人作為激勵(lì)單元，激勵(lì)周期可以按月提成，因單筆銷售金額少，客戶資金周轉(zhuǎn)相對(duì)而言較容易，促使其及時(shí)回款，保證公司資金周轉(zhuǎn)，提成也與利潤(rùn)掛鉤，防止其光看銷售額，降低價(jià)格***，擾亂市場(chǎng)；3、新政策出臺(tái)后，加強(qiáng)與銷售人員進(jìn)行溝通，并對(duì)其政策進(jìn)行詳細(xì)解讀，在一定程度其收入與工作難易程度相匹配；4、薪酬政策出臺(tái)后，確保其有效周期內(nèi)不調(diào)整，并及時(shí)兌現(xiàn)。