對企業(yè)而言，員工的績效管理工作受到越來越多企業(yè)重視，然而企業(yè)在實施績效管理的過程中，由于企業(yè)某些先天的缺陷，常常導(dǎo)致在績效考核過程中困境重重，很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評價方式不明確、考核實施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績效考核結(jié)果沒有和員工的績效改進相結(jié)合等都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。

有些企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，到最后，理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。那么作為企業(yè)HR，要如何規(guī)避這些失敗的原因呢?

一，必須要設(shè)計出績效考核體系，企業(yè)要想將員工的工作業(yè)績和進行有效的關(guān)聯(lián)，那么績效考核體系是必須要建立的，而且要做好科學(xué)合理�？己梭w系要集合企業(yè)自身實際和員工需求，不能盲目想當(dāng)然的進行確定，畢竟這樣做是以激勵員工為目的。

二，在明確企業(yè)績效考核體系的基礎(chǔ)上，將企業(yè)級業(yè)績指標(biāo)分解落實到各部門，實現(xiàn)企業(yè)對部門業(yè)績的總體控制，然后根據(jù)業(yè)績進行薪酬支付和薪酬激勵。需要注意的是，考核指標(biāo)的設(shè)定一定要合理可行，不可好高騖遠(yuǎn)，否則會影響到員工的工作積極性。

尤其是對于企業(yè)中的員工來說，不僅技能和資歷不同，而且崗位的職責(zé)也是不相同的，因此企業(yè)的績效考核指標(biāo)需要求同存異的情況下具體問題具體分析。比如業(yè)務(wù)員和客服就是兩個不同的崗位，績效考核的指標(biāo)也應(yīng)該是不同的。

三，考核指標(biāo)設(shè)定完成后，企業(yè)就需要慎重選擇績效考核的方法、工具，這些事關(guān)績效考核的最終效果，而且還關(guān)系到員工對績效考核的滿意度。企業(yè)可以嘗試多元化的考核方式，而不是傳統(tǒng)的部門主管考核下屬這種方式。

此外，績效考核的力度非常重要的，倘若執(zhí)行力度不夠，那么不僅績效考核的意義不大，而且會損失企業(yè)管理的威嚴(yán)，同時也無法做好績效和薪酬關(guān)聯(lián)的公平性。目前在部分民營企業(yè)中，績效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不夠，導(dǎo)致最終形式主義的出現(xiàn)。

四，HR和管理者要做好溝通，可能有的企業(yè)對此不太重視，這是一種錯誤的想法。因為績效考核在執(zhí)行中和執(zhí)行后肯定會出現(xiàn)問題，作為企業(yè)的管理層一定要和員工做好溝通，及時發(fā)現(xiàn)并解決出現(xiàn)的具體問題。企業(yè)如果要想長久取得好的發(fā)展，在業(yè)績上取得較大的突破，實施好績效考核是非常重要的，但其中關(guān)鍵在于管理層的作為，尤其是在監(jiān)督和反饋上。