現(xiàn)在有個(gè)很壞的風(fēng)氣，那就是無論是做培訓(xùn)，還是做咨詢，好像績效考核是優(yōu)化管理、深化管理或者細(xì)化管理的唯一工具，而不考慮企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)態(tài)形式、發(fā)展階段、治理結(jié)構(gòu)等等。績效考核成為一劑萬能良藥，與“執(zhí)行力”一起，成為培訓(xùn)界和咨詢界的兩大法寶。

我見過很多企業(yè)，既有規(guī)模小的，也有規(guī)模大的，都沒有合理的績效考核方案(真正有合理而又成體系的績效考核的公司其實(shí)少之又少)，但都經(jīng)營的有聲有色。而一些正在爬坡，還沒有達(dá)到規(guī)�；�程度的公司，在咨詢公司的忽悠下，展開浩繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和績效考核方案制定，結(jié)果不但是勞心勞力，產(chǎn)出效益也未必會(huì)有增長。更有甚者，績效考核方案的推行，打破了原有的那種情感維系的關(guān)系型文化，又加上急于求成、疏通無方，最終導(dǎo)致組織的整體混亂。

在上個(gè)世紀(jì)80年代之前，我國基本上沒有成型的“目標(biāo)型”文化組織。改開以后，日資、韓資、臺(tái)資大量進(jìn)入大陸，才帶來了粗糙的“目標(biāo)型”文化。在這些組織里，對(duì)中層以上管理者的管理方式是“高績效高待遇，低績效走人”，對(duì)一線員工的管理方式則多半會(huì)采取“計(jì)件工資制”。比較有意思的是，日本企業(yè)在本國內(nèi)一般會(huì)創(chuàng)建一個(gè)偏向于“關(guān)系型”的文化，比如他們實(shí)行年工制、員工終身制等等，可一旦進(jìn)入中國，馬上變臉成“目標(biāo)型”，充分說明當(dāng)時(shí)那種“賺一把就跑”的投機(jī)主義本質(zhì)。

后來，歐美的績效考核概念盛行，日本、中國等企業(yè)爭相效仿，因此，現(xiàn)在來看，有沒有一個(gè)完整的績效考核方案成為“目標(biāo)型”文化的主要標(biāo)志。而有意思的是，土井利忠把索尼的蕭索歸咎于“績效主義的盛行”。

績效考核是個(gè)不錯(cuò)的管理理念和管理手段，但是不是適合某一個(gè)企業(yè)，就必須從企業(yè)文化診斷入手，綜合分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模和業(yè)態(tài)模式、員工意向和需求等等后，才能做出正確的判斷。