大家都知道，績(jī)效管理當(dāng)中最糾結(jié)的工作之一就是指標(biāo)落實(shí)問(wèn)題。從董事會(huì)初始開(kāi)始、到管理層，千辛萬(wàn)苦定下KPI，下達(dá)各部門(mén)、各員工一一對(duì)號(hào)入座的時(shí)候，照理說(shuō)應(yīng)該是績(jī)效指標(biāo)實(shí)施的開(kāi)始，然而事實(shí)當(dāng)中并非如此，反而大多是矛盾的開(kāi)始、對(duì)抗的開(kāi)始。部門(mén)主管對(duì)上級(jí)的抱怨是考核指標(biāo)不合理，任務(wù)太重，不可能完成;部門(mén)再向下傳達(dá)時(shí)，員工的理解是，領(lǐng)導(dǎo)不把我們當(dāng)人看!不把我們考到不會(huì)罷休!愛(ài)咋的咋的!大不了走人!

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的對(duì)抗情緒?員工有這樣的對(duì)抗情緒績(jī)效能好嗎?就像一個(gè)就要上戰(zhàn)場(chǎng)的士兵一樣，如果他對(duì)將軍不爽，上了戰(zhàn)場(chǎng)他的第一槍要干掉的也許不是敵人，而是將軍，將軍都被干掉了還能打勝仗嗎?績(jī)效管理也是如此!組織績(jī)效目標(biāo)的最終達(dá)成，都要通過(guò)所有員工的績(jī)效目標(biāo)來(lái)達(dá)成，沒(méi)有差績(jī)效員工哪來(lái)差績(jī)效企業(yè)?問(wèn)題出在哪呢?

眾所周知 “將在外軍令有所不受”之說(shuō)，為何不受軍令?因?yàn)橛H臨戰(zhàn)場(chǎng)的戰(zhàn)友，無(wú)法理解也無(wú)法親眼目睹自己的兄弟不是死在敵人的槍口下，而是死在政治的決策上，他無(wú)法看到犧牲自己兄弟后組織的巨大利益在哪里?所以當(dāng)然不受。這個(gè)政治決策就好比是我們績(jī)效當(dāng)中的績(jī)效指標(biāo)決策啊!設(shè)身處地的想想，管理當(dāng)中，“將”就是我們的主管、我們的員工，軍令就是上級(jí)下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)，董事會(huì)要達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)分解到員工時(shí)，員工能夠理解的往往已經(jīng)所剩無(wú)幾。

為什么會(huì)這樣?

績(jī)效能量損耗塔能告訴我們這個(gè)原因。人們?cè)诮邮苄畔�傳遞的過(guò)程當(dāng)中，能理解的最多是傳達(dá)者所傳達(dá)的80%，信息會(huì)損耗至少20%。而績(jī)效指標(biāo)在董事會(huì)制定后，往往會(huì)傳達(dá)給總經(jīng)理，總經(jīng)理最多能理解80%，總經(jīng)理再傳遞給副總經(jīng)理，副總經(jīng)理只能理解總經(jīng)理理解的80%，副總經(jīng)理再傳遞給部長(zhǎng)，部長(zhǎng)再傳遞給員工，最后員工能理解的只有部長(zhǎng)理解的80%。你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的理解信息，已經(jīng)在傳遞的過(guò)程，丟掉了絕大多數(shù)信息，因而形成了一個(gè)漏斗式的績(jī)效能量損耗塔。

如此員工當(dāng)然無(wú)法理解組織定下的績(jī)效指標(biāo)，不理解就不會(huì)有認(rèn)同，沒(méi)有認(rèn)同就不會(huì)全力以赴，不全力以赴就一定不會(huì)拿出最好的績(jī)效，不跟你對(duì)著干就不錯(cuò)了!

信息大量損耗、沒(méi)有高度認(rèn)同，這就是無(wú)法落實(shí)指標(biāo)的根源所在。

如何確保解決這個(gè)問(wèn)題呢?

必須從減少績(jī)效能量的損耗著手，即必須通過(guò)以下五步流程落實(shí)績(jī)效指標(biāo)：

一、高層協(xié)商。高層在戰(zhàn)略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高層認(rèn)可考核組織的關(guān)鍵KPI后，接下來(lái)才會(huì)主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)。有一點(diǎn)值得說(shuō)明的是，績(jī)效考核首先要考的就是公司、考核高管。在一次100多家企業(yè)的公開(kāi)課堂上，問(wèn)了在場(chǎng)的各位人力資源管理精英，他們的反饋是公司對(duì)高管是沒(méi)有考核的，只知道公司今年“好像”要做多少億、多少萬(wàn)，然后高管就開(kāi)始往下壓指標(biāo)了，這就是“上梁不正下梁也歪呀”，領(lǐng)頭老總們的都沒(méi)有具體KPI，憑什么往下壓呢?會(huì)反彈的嘛。因此，高層一定要先協(xié)商為了達(dá)成多少萬(wàn)、多少億，公司的KPI是什么?是利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)占有率、成本、商業(yè)模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后，得讓各個(gè)高管“認(rèn)領(lǐng)”回去。

二、中層參議。在落實(shí)指標(biāo)的過(guò)程中，不要忘了推動(dòng)落實(shí)的主要橋梁中層。中層就好像是一個(gè)人的脊梁，上面接著腦袋瓜子，下接身體的各個(gè)部位，脊梁出了問(wèn)題，腦袋就會(huì)供血不足，容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會(huì)血脈不通，脾虛肝虛還會(huì)坐骨神經(jīng)痛。因此，在落實(shí)指標(biāo)的過(guò)程中，適當(dāng)?shù)淖屩性鴧⑴c協(xié)商，“列席”不就是少數(shù)做得好的企業(yè)常用的辦法嗎?這樣避免了高層傳達(dá)過(guò)程信息的丟失。而且，讓中層參議，能讓其切身地體驗(yàn)到高層的績(jī)效決策過(guò)程和決策的意義，對(duì)他來(lái)說(shuō)也是一種尊重啊，他認(rèn)同了，才會(huì)主動(dòng)回部門(mén)給員工“吹風(fēng)”啊!

三、目標(biāo)說(shuō)明。對(duì)于我們確定的目標(biāo)，不可以讓大家知其然不知其所以然，而應(yīng)讓大家知其然亦知其所以然，這樣才能提高共識(shí)和認(rèn)同度。因此，針對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵KPI應(yīng)有具體的說(shuō)明。

四、異議檢討。不同的績(jī)效目標(biāo)，針對(duì)不同角度理解也有所不同，落實(shí)績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，難免有爭(zhēng)議和不同的理解程度，有異議的部分，我們要做檢討。很多制造業(yè)最大的矛盾就是市場(chǎng)部和生產(chǎn)部的矛盾。例如說(shuō)產(chǎn)量決定銷量還是銷量決定產(chǎn)量?很多公司就因?yàn)檫@個(gè)績(jī)效xuexihr.com/h/j扯皮搞不下去。指標(biāo)應(yīng)如何進(jìn)一步明確?某些異議較大或是涉及跨部門(mén)因素較大的指標(biāo)，是否需要界定前提假設(shè)條件?這些都是我們應(yīng)該研討的問(wèn)題。

五、確認(rèn)承諾。當(dāng)大家對(duì)定下的績(jī)效指標(biāo)都達(dá)到高度認(rèn)同后，我們要做的就是確認(rèn)承諾，即層層分解、簽訂績(jī)效合同。而在確認(rèn)承諾的過(guò)程當(dāng)中，我們需要考慮“多米諾效應(yīng)”，這樣才能確�？�(jī)效的整體帶動(dòng)性。

通過(guò)以上五步流程落實(shí)指標(biāo)，我們不但最大程度減少了績(jī)效能量損耗，同時(shí)大大提高了大家的參與度和認(rèn)同度�？�(jī)效管理本身就是一種承諾管理，而最有效的承諾管理就是在高度認(rèn)同前提下的承諾管理。