微信問題：

“老大，急急如律令——”

“這下慘了：我們剛來一個(gè)高管，張嘴閉嘴說HPT，我還以為他嘴巴上吼幾次就行了，可剛才收到他的當(dāng)面指令，要我做這個(gè)東西。我請(qǐng)教他‘什么是HPT’時(shí)，他像看外星人瞪我;又問他用這個(gè)來實(shí)現(xiàn)什么目的，他說看財(cái)務(wù)能力。這下我就暈了!”

“當(dāng)初你好像沒有教我HPT，趕緊給我資料吧，不然半夜都要吵你!還有，給我詳細(xì)說說這個(gè)東西怎么玩的啊�！�

對(duì)策分析：

唉!這就是收徒的害處，什么都怪老大。所以我現(xiàn)在堅(jiān)決不收徒了。哈哈。

其實(shí)這個(gè)東西我教過的，只是沒像那些滿嘴字母的老師那樣說字母，當(dāng)時(shí)我說的是“績效干預(yù)模式”。所謂HPT=Human Performance Technology績效干預(yù)模式，簡單說就是：針對(duì)現(xiàn)在和期望的績效水平進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)分析，找到產(chǎn)生績效差距的根由，提供很多能實(shí)現(xiàn)績效提升或改進(jìn)的干預(yù)措施。這個(gè)模式是五步：

1、績效分析：包括組織、崗位、環(huán)境、員工分析等，找到期望值和實(shí)際值之間的差距在哪些。

2、原因分析：根據(jù)找到的結(jié)果來分析原因，譬如主要原因是咩，次要原因是咩，等等。找原因一定要全面系統(tǒng)。實(shí)際中，很多HR和管理者盯上人這個(gè)個(gè)體，而忽略了文化、制度、流程、組織、市場等因素的不足。

3、找到原因就設(shè)計(jì)和選擇解決方法。以績效管理實(shí)際情況來制定績效方案設(shè)計(jì)，方案有教導(dǎo)和非教導(dǎo)的，譬如組織交流、員工發(fā)展等等來消除績效差距。這時(shí)候，考驗(yàn)的是對(duì)心理學(xué)、教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、組織開發(fā)和人力資源管理的能力，會(huì)“白了少年頭的”!特別要說明：當(dāng)初教會(huì)你的教導(dǎo)性和非教導(dǎo)性這兩個(gè)一定要有機(jī)組合。什么是有機(jī)組合，就是為了追求解決方案切實(shí)可行能在實(shí)施時(shí)有作用。

4、實(shí)施和變革。系統(tǒng)實(shí)施解決方案，對(duì)需要的變革進(jìn)行管理，幫助員工和公司用新行動(dòng)或新工具提升業(yè)績。這里最關(guān)鍵是，用這個(gè)HPT模式，是為了消除差距，那么必須和其他工具結(jié)合起來用，使得績效管理更有把握和信心。

5、做完了就評(píng)估：做得好嗎?過程如何?經(jīng)驗(yàn)在哪?失敗是何?有三種評(píng)估：形成評(píng)估、總結(jié)評(píng)估、確認(rèn)評(píng)估。評(píng)估的時(shí)候，不單單看結(jié)果，還需要看各個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)和方案的各個(gè)環(huán)節(jié)有咩問題，綜合分析。

看到這里，起碼明白了：

一是HPt是用在個(gè)人、部門和公司的績效改進(jìn)提升的;

二是HPt側(cè)重的是如何提高業(yè)績;

那么，你那高管要評(píng)估財(cái)務(wù)能力的話，和HPt半毛錢的關(guān)系都沒有，是否是!想看財(cái)務(wù)能力，最簡單的是用雷達(dá)圖啊，而不是HPt.

三是通過這個(gè)模式和步驟，你就可以簡單形成一個(gè)HPt績效分析表格：

第一列：績效分析項(xiàng)目、外部績效支援環(huán)境、內(nèi)在績效支援環(huán)境、崗位(工作設(shè)計(jì)和績效支援)、員工。

第二列：分析對(duì)象、股東、競爭對(duì)手、其他利益相關(guān)者、組織資源、管理工具、HR管理和策略、崗位職責(zé)、所需技能、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)技能、動(dòng)機(jī)期望。

第三列：期望績效。

第四列：實(shí)際績效。

第五列：績效差距。

最后一行：績效分析總結(jié)。

一個(gè)表格囊括五步，多爽，是不是?

以上說得有點(diǎn)理論，說一下我的一般做法吧。

第一步、系統(tǒng)分析公司、環(huán)境、員工和崗位，獲得公司、部門和員工的真實(shí)績效，然后和期望績效對(duì)比，得到差距。這時(shí)候，你得搜集不少資料，或文字或訪談或調(diào)查，方法很多的。

第二步、設(shè)計(jì)績效管理問卷表，對(duì)高管做面對(duì)面采訪，對(duì)非高管讓他們回答問卷，收集好了，匯總歸類，這樣來找到績效差距的原因。你也可以不用訪談或問卷，采取其他方法譬如歷史資料分析法、觀察法什么的。采用什么方法，要以效率和掌握程度來判斷。如果自己不懂業(yè)務(wù)，可以把這任務(wù)轉(zhuǎn)移給當(dāng)事人完成，你提供思路和方法則可。

第三步、當(dāng)初是那公司的績效不行，一是績效考核制度不合理，二是好多流程繁瑣或堵塞或有副作用，三是個(gè)人專業(yè)技能不好，四是績效考核結(jié)果不兌現(xiàn)或作用不大，這就有了解決方案：或完善制度流程，或培訓(xùn)或強(qiáng)化激勵(lì)。

第四步、根據(jù)第三步的解決方案而推行新制度新流程新培訓(xùn)�？捎龅搅寺闊�，不是個(gè)人不配合，就是部門不理睬，或者是不理解。怎么辦?不換腦袋就換人，或者借助標(biāo)桿，借助某種權(quán)威，使得新方案得到徹底貫徹。這個(gè)過程中，最貴重的是：堅(jiān)持不懈，絕不泄氣，遇招化招。

第五步、根據(jù)方案中的時(shí)間甘特圖，同時(shí)也完成了，那么就評(píng)估。