2014年將要來臨，新的一年人力資源管理中的績效管理會(huì)出現(xiàn)什么樣的變化，結(jié)合過去幾年中向企業(yè)提供服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出在未來3-5年中，企業(yè)績效管理可能會(huì)面臨的種種變革，并希望能夠幫助企業(yè)做好應(yīng)對變革的準(zhǔn)備以及進(jìn)一步提升企業(yè)人力資源管理效能。

一、績效管理將更加關(guān)注過程的監(jiān)控

績效管理在國內(nèi)企業(yè)中應(yīng)用成熟的不多，并且經(jīng)理人和員工對其支持的力度也不夠強(qiáng)，相比于穩(wěn)定的固定工資，績效工資不僅意味著更高的風(fēng)險(xiǎn)，而且伴隨著更大的壓力。但這并不妨礙管理者借之提升企業(yè)整體組織業(yè)績，真正的問題在于，即使企業(yè)建立了完整的績效制度，員工的工作成果依然難以令人滿意。怠工往往不是最初的原因，恰恰相反，有些員工即使很努力的工作也不能得到很好的結(jié)果，有些員工投機(jī)取巧反而大獲成功，這也是造成怠工的原因之一。但是沒人為努力本身付費(fèi)，企業(yè)只在乎結(jié)果。

因此，在未來的績效管理中過程監(jiān)控會(huì)受到更多的關(guān)注。短期的結(jié)果固然重要，但是從長遠(yuǎn)打算，企業(yè)健康的發(fā)展需要良好的工作氛圍和員工積極的工作態(tài)度來支撐。明確的崗位職責(zé)、工作的階段性檢驗(yàn)、定期匯報(bào)、PDCA循環(huán)機(jī)制等都是企業(yè)加強(qiáng)過程監(jiān)控的有效手段。

二、KPI提取更加傾向于業(yè)務(wù)重點(diǎn)

盡管企業(yè)希望通過引進(jìn)績效改善整體經(jīng)營狀況，但是對績效所需要承擔(dān)的成本，很多企業(yè)認(rèn)識不足。這導(dǎo)致企業(yè)在績效目標(biāo)設(shè)定上事事追求完美，KPI指標(biāo)也缺乏重點(diǎn)。大量的KPI指標(biāo)成了壓在員工身上繁瑣的工作清單，大量的精力被分散于零零總總的小目標(biāo)上，真正核心的目標(biāo)反而無法達(dá)成，考核者也因?yàn)橹笜?biāo)過多增加了大量工作。

根據(jù)二八原則，很多企業(yè)在實(shí)施KPI管理的時(shí)候，增加了80%的工作量的同時(shí)僅增加了20%的效果。眾達(dá)樸信認(rèn)為，KPI應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注三種工作：能為企業(yè)帶來高效益的工作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上的工作、提高運(yùn)營和管理效能的工作。從核心工作內(nèi)容中提取核心結(jié)果或者核心流程形成的指標(biāo)將大大減輕指標(biāo)管理的壓力。

三、強(qiáng)制分布仍然是通行做法

不可否認(rèn)，強(qiáng)制分布并不是績效管理的必然結(jié)果。但就筆者在過去幾年中的管理實(shí)踐和研究結(jié)果而言，強(qiáng)制分布仍然是國內(nèi)眾多企業(yè)的通行做法，盡管強(qiáng)制分布還存在許多不容忽視的弊端�？偟膩碚f，強(qiáng)制分布較適用于大型企業(yè)，在沒有更好的方法之前，中小企業(yè)實(shí)施強(qiáng)制分布也是無奈之舉。

員工工作的可量化程度是判斷強(qiáng)制分布可行性的關(guān)鍵，在信息系統(tǒng)漏洞較多甚至尚未建立和員工職責(zé)尚不明確的中小企業(yè)，強(qiáng)制分布可能會(huì)給企業(yè)發(fā)展造成阻礙。另一方面，經(jīng)營情況不穩(wěn)定的企業(yè)也不適用強(qiáng)制分布，績效的大起大落會(huì)對員工造成不小的打擊。而對于員工人數(shù)較少的部門來說，實(shí)施強(qiáng)制分布對部門經(jīng)理會(huì)造成不小的壓力。值得一提的是，如果不能保證可以有效剔除不合格員工，那么在強(qiáng)制分布的時(shí)候就不要設(shè)置不合格等級，那樣只會(huì)降低績效管理的權(quán)威。

四、能力評價(jià)結(jié)合績效評價(jià)選取人才將是一大趨勢

“為商之道，要在得人”。人才作為先進(jìn)生產(chǎn)力和先進(jìn)文化的創(chuàng)造者、傳播者和推動(dòng)者，對企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展、鞏固與強(qiáng)大起著關(guān)鍵性的作用。能力評價(jià)結(jié)合績效評價(jià)將是企業(yè)未來選取人才的重要手段。用能力代替資歷，用業(yè)績代替司齡，未來企業(yè)要將人才選拔真正落實(shí)到“一流人才，一流業(yè)績”上來。

能力評價(jià)作為人才選拔的手段，旨在判斷人才的職業(yè)定位和培養(yǎng)價(jià)值，是向求職者提供恰當(dāng)?shù)膷徫�、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯和合理配給成長資源的基礎(chǔ)。而績效評價(jià)則直接反映了人才創(chuàng)造效益的能力，是評價(jià)一個(gè)成熟人才的重要手段。能力評價(jià)結(jié)合績效評價(jià)的人才選取體系正受到越來越多企業(yè)的認(rèn)同。

五、戰(zhàn)略績效管理開始萌芽

隨著《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略地圖》、《戰(zhàn)略中心型組織》等書籍陸續(xù)翻譯出版，戰(zhàn)略績效管理方法也隨之引入到了中國，眾多企業(yè)開始嘗試應(yīng)用戰(zhàn)略績效管理的相關(guān)理念和工具。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)法如今已經(jīng)得到了較為廣泛的實(shí)踐和應(yīng)用，平衡計(jì)分卡法尚處在嘗試階段，其最核心的內(nèi)容不外乎圖、卡、表，即戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略計(jì)劃表。平衡計(jì)分卡法所擁有的優(yōu)勢是各大企業(yè)所無法忽視的，諸如更關(guān)注過程、注重各層面之間的平衡等，但是與關(guān)鍵績效指標(biāo)法相比，更高的實(shí)施難度、難以建立的指標(biāo)體系、量化困難和高昂的實(shí)施成本等因素，使得國內(nèi)企業(yè)在平衡計(jì)分卡的管理實(shí)踐中進(jìn)度緩慢。

六、績效結(jié)果的應(yīng)用傾向多元化

正如國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣將整個(gè)績效管理的內(nèi)容集中在考核環(huán)節(jié)一樣，國內(nèi)企業(yè)對績效結(jié)果的應(yīng)用也較為單一，大多體現(xiàn)在利用績效杠桿調(diào)整和優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu)。而績效的應(yīng)用不止于此，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注績效其它層面的應(yīng)用。

績效的應(yīng)用應(yīng)該包含5個(gè)方面的內(nèi)容，考核結(jié)果在薪酬、人才選擇方面的應(yīng)用較為普遍，其它還包括應(yīng)用績效結(jié)果引導(dǎo)員工行為、提供員工績效改善的建議、建立主管和員工的績效伙伴關(guān)系和輔助開發(fā)更有效的培訓(xùn)項(xiàng)目�？冃ЫY(jié)果應(yīng)用層面的多元化能夠有效提升企業(yè)人力資源管理效能，這在企業(yè)運(yùn)營成本不斷增加的今天是尤為重要的。

七、未來的績效管理將基于流程

基于任務(wù)的績效機(jī)制和基于流程的績效機(jī)制之間的差別就像局部和整體之間的差別，盡管都是基于公司的整體戰(zhàn)略，然而在實(shí)踐中卻有諸多差異。

基于任務(wù)的績效機(jī)制更強(qiáng)調(diào)的是實(shí)現(xiàn)結(jié)果，通過KPI管理體系保障一組任務(wù)中每一個(gè)任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，以關(guān)鍵核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)績效體系運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)實(shí)施過程出現(xiàn)問題時(shí)，通過對各個(gè)部門結(jié)果的審視分析異常的原因。而基于流程的績效機(jī)制更強(qiáng)調(diào)流程的運(yùn)作過程，KPI直接對應(yīng)運(yùn)營流程。相比于考察由一個(gè)或者一群人來完成的一組業(yè)務(wù)活動(dòng)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一個(gè)完整的流程體系更容易為顧客所接受，也更容易積累和復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)。