有研究表明，員工離職中新員工的比例占到一半以上，尤其是中小企業(yè)花費(fèi)了不少的人力物力引進(jìn)來(lái)了人才卻留不住，情何以堪？不得已，有些企業(yè)只好暫時(shí)關(guān)閉了人才引進(jìn)的大門。那么，為什么被當(dāng)作“能人”引進(jìn)的新員工要離職呢？

1.文化適應(yīng)是個(gè)大問(wèn)題。中小企業(yè)不是沒(méi)有“文化”，而往往是沒(méi)有形成主導(dǎo)性的、顯性的文化，甚至在很多時(shí)候起作用的是某些“潛規(guī)則”，這樣導(dǎo)致很多“正規(guī)軍”因“血型”不同難以融合，而感到非常不適應(yīng)。如果缺乏中小企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人，在這種新的文化背景下工作將面臨很大的挑戰(zhàn)。

2.手足無(wú)措，不知道干什么、怎么干。有些中小企業(yè)的制度、規(guī)則體系沒(méi)有建立起來(lái)或者不健全，有的管理者未必清楚正規(guī)的“打法”——當(dāng)然，所謂正規(guī)的“打法”在這家企業(yè)是否管用也是問(wèn)題。

在這種情況下，一方面企業(yè)需要新人幫助制定規(guī)則，另一方面新人在制定新規(guī)則時(shí)還要受到中小企業(yè)實(shí)際條件的多種限制，規(guī)則制定過(guò)于理想顯然行不通；而且，要改變過(guò)去的做法也不是那么容易，簡(jiǎn)單地修修補(bǔ)補(bǔ)又難以起到實(shí)質(zhì)性作用，所以要求新員工具有一定的“斗爭(zhēng)”能力。這不是誰(shuí)都能夠勝任的。

3.干什么都不對(duì)。新人很容易陷入一個(gè)困局，干什么都不對(duì)、什么都干不好，有勁兒使不出來(lái)。更嚴(yán)重的是，充滿期待的上司、同事，一次次地按照固有的標(biāo)準(zhǔn)否定自己的工作成果，這種感覺非常不舒服；固然其原因可能是過(guò)于理想化、不適合企業(yè)實(shí)際，但一定程度上也會(huì)受上司、同事所持有的心態(tài)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的影響。

新員工開始可能會(huì)懷疑自己，然而更多的人會(huì)將此歸于外部客觀原因；而當(dāng)他進(jìn)一步意識(shí)到自己無(wú)法改變現(xiàn)實(shí)狀況后，要么跳槽，要么成為沉默的大多數(shù)。

4.有愁無(wú)處訴。當(dāng)新員工不同程度地遭遇上面的那些問(wèn)題時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一定的挫折感；這時(shí)員工就需要有一個(gè)疏導(dǎo)情緒的通道，比如向公司里關(guān)系不錯(cuò)的同事傾訴。但這種再正常不過(guò)的要求在新的公司里一時(shí)還無(wú)法得到滿足。因此，抱怨這種“毒素”的積累，最終達(dá)到爆發(fā)，大部分新員工就會(huì)選擇離職。

5.老員工的排斥。這是經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，也是非常容易理解的。比如對(duì)新員工封鎖各種資源、信息，這在中小企業(yè)是再容易不過(guò)的事情了，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的很多“知識(shí)”是以零散的形式存在于企業(yè)內(nèi)各個(gè)員工大腦里的，沒(méi)有任何制度可以要求，也無(wú)法保證老員工將自己的知識(shí)轉(zhuǎn)移給新員工。

6.希望越高則失望越高。過(guò)高的期望往往是造成新員工不可承受之重，這在某些中小企業(yè)表現(xiàn)極其突出。企業(yè)將整體提升的期待壓在一個(gè)或某些新員工身上，這本身就是一種不切實(shí)際的想法。對(duì)新員工的過(guò)高期待最終成為巨大的失望，這將最終導(dǎo)致新員工的辭職。

面對(duì)新員工融入企業(yè)的種種問(wèn)題，企業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)呢？

1.做好接受新想法的準(zhǔn)備。中小企業(yè)在關(guān)鍵階段、關(guān)鍵崗位上引進(jìn)新員工的時(shí)候，一定是策略性的，絕非簡(jiǎn)單地增加一個(gè)一般勞動(dòng)力那么簡(jiǎn)單，而是希望帶來(lái)新東西。因此，所在部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)從一開始就準(zhǔn)備好接受新想法。如果沒(méi)有做好改變的準(zhǔn)備，可能會(huì)壓制新員工的成長(zhǎng)。

2.明確期望與目標(biāo)。不設(shè)定過(guò)高的期望，并不代表沒(méi)有目標(biāo)，關(guān)鍵是目標(biāo)的合理性。對(duì)于中小企業(yè)所引進(jìn)的關(guān)鍵人員而言，都應(yīng)當(dāng)在引進(jìn)之初就先明確具體的目標(biāo)。這樣，一方面為人員選拔提供了非常具體而明確的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，在人員引進(jìn)后也能夠很快地進(jìn)入到工作狀態(tài)，而不會(huì)手足無(wú)措。

很多中小企業(yè)引進(jìn)所謂“正規(guī)軍”的一個(gè)重要初衷是，希望他們釋放出過(guò)去企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)非常具體而明確的目標(biāo)；而這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是新員工發(fā)揮作用，同時(shí)認(rèn)識(shí)和思考新企業(yè)實(shí)際情況的過(guò)程。

3.放開手腳、適當(dāng)授權(quán)。對(duì)于期望能夠帶來(lái)新思路有所創(chuàng)新的新員工，在初期一定不是提出具體指令，而是當(dāng)成本是可控的情況下，放開手腳、適當(dāng)授權(quán)，甚至是允許其試錯(cuò)。否則，過(guò)多的干預(yù)，以及企業(yè)現(xiàn)實(shí)條件的限制，會(huì)很快束縛住其手腳和思路。要知道，外部引進(jìn)人才的一個(gè)重要原因就是，企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人員的思路或經(jīng)驗(yàn)需要有所突破，這時(shí)恰恰需要新員工不同角度的意見、做法。同時(shí)，也給新員工一個(gè)展示能力的機(jī)會(huì)，既作為新員工試用的考核內(nèi)容，也作為他在部門內(nèi)樹立威信、地位的開端。

4.以鼓勵(lì)為主，有策略地否定。對(duì)于新員工提出的做法，難免會(huì)有脫離中小企業(yè)的實(shí)際情況，關(guān)鍵是企業(yè)如何策略性地吸收其中有用的成分，而不是動(dòng)不動(dòng)就以“理想主義”、“不切實(shí)際”一類的定性話語(yǔ)來(lái)否定。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)更多地向新員工介紹企業(yè)所面臨的問(wèn)題，征詢其想法和建議，鼓勵(lì)其利用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)去思考這些新問(wèn)題。

即使否定，也不要直接做定性的判斷，而是應(yīng)當(dāng)從與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合的角度，進(jìn)行更加具體地探討。通過(guò)這一過(guò)程，促進(jìn)新員工更好地理解企業(yè)實(shí)際，引發(fā)其深入思考，這才是根本目的。

5.確定問(wèn)題處理通道。新員工總會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問(wèn)題，在陌生的工作環(huán)境里，很容易產(chǎn)生嚴(yán)重的無(wú)助感。因此，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)向新員工提供問(wèn)題處理通道，比如部門負(fù)責(zé)人可以從一開始就表示“可以隨時(shí)找我談”等等，也可以定期地主動(dòng)找新員工談一談，切不可置之不理。

6.在新老員工間設(shè)立平衡機(jī)制。“請(qǐng)來(lái)女婿氣走兒”是非常普遍的問(wèn)題，因此在新老員工之間設(shè)立平衡機(jī)制是非常重要的。應(yīng)當(dāng)在新員工引進(jìn)之前就對(duì)其定位進(jìn)行明確，新員工引進(jìn)必然會(huì)帶來(lái)新東西，而單純地以新員工替代老員工也不一定會(huì)產(chǎn)生好的效果，所以要從機(jī)制上避免新老員工之間的直接沖突。另外，要與老員工做好溝通，獲得老員工理解。當(dāng)然，有些中小企業(yè)還沒(méi)有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，這也是需要改進(jìn)的方面；同時(shí)，新老員工之間薪酬的平衡機(jī)制也是需要格外注意的問(wèn)題，而在某些中小企業(yè)所實(shí)行的密薪制實(shí)在是沒(méi)有選擇的選擇。

中小企業(yè)在跨越發(fā)展階段的時(shí)候都會(huì)產(chǎn)生大量的人才需求，而這些人才往往是通過(guò)向更具實(shí)力的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖角而來(lái)，如何讓這些新引進(jìn)的人員充分釋放出經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)，是這些中小企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。而現(xiàn)實(shí)中大量失敗的案例也告訴我們，并非任何中小企業(yè)都做好了這樣的準(zhǔn)備。盲目引進(jìn)之后往往是快速流失，因此這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的招聘工作，而是涉及到企業(yè)整體發(fā)展的一項(xiàng)策略性工作。