老板親自掛帥，以身作則2011年，筆者曾作為一家農(nóng)藥企業(yè)管理咨詢項目的項目經(jīng)理，幫助這家企業(yè)實施戰(zhàn)略績效管理體系。通過運(yùn)作這個項目，筆者最深的感觸就是營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化是企業(yè)老板的一把手工程：老板關(guān)注績效導(dǎo)向，高管就會關(guān)注，進(jìn)而中層干部和基層員工也會關(guān)注，這是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化、推動績效管理落地的最原始的動力。

當(dāng)初實施這個項目時，這家企業(yè)的老板正在中歐商學(xué)院讀MBA，他接觸了很多管理的前沿理念，而且他非常謙虛好學(xué)，喜歡和同學(xué)們探討行業(yè)前景和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，老板每次回到公司的時候，經(jīng)常要開兩個重要的會議：一個是戰(zhàn)略計劃會，主要在高層之間探討公司的戰(zhàn)略發(fā)展問題；一個是組織能力建設(shè)會，這是全體員工大會，在會上，老板滔滔不絕地把自己的戰(zhàn)略思考灌輸給員工，以鼓舞性的語言進(jìn)行發(fā)動。

項目中有一部分內(nèi)容是戰(zhàn)略地圖，熟悉平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的人都知道這是能很好地幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，項目組就是用這個工具，配套宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)分析、內(nèi)部能力分析，為企業(yè)描述出了未來3年的戰(zhàn)略地圖。

在戰(zhàn)略梳理的過程中，老板以各種方式和語言描繪自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，項目組也采用教練式咨詢的方式進(jìn)一步啟發(fā)了高管的思路，使高管和老板的戰(zhàn)略思想有了很好的對接。

當(dāng)戰(zhàn)略地圖明晰之后，老板很熱衷對其宣揚(yáng)，連出差都隨身而帶，在各種場合倡導(dǎo)他的“打造高效運(yùn)營平臺”、“快速反應(yīng)，24小時交貨”以及“拓寬渠道，打造大客戶體系和直營體系”等戰(zhàn)略思想。

從戰(zhàn)略源頭抓起，抓住老板和高管的關(guān)注點(diǎn)在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，項目組采用戰(zhàn)略舉措分解工具和關(guān)鍵績效指標(biāo)分解工具，把比較抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，最后落實為每個高管的考核指標(biāo)。

針對考核指標(biāo)整整討論了三天，期間老板一直保持著高度的熱情，一方面闡釋自己對目標(biāo)的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標(biāo)，以及具體的策略思路和計劃。

一個非常有意思的現(xiàn)象是，考核指標(biāo)定完了，高管們的臉色都變得暗淡了，為什么？顯然他們是感受到了壓力。老板和高管關(guān)注的角度是存在很大差異的，在老板的頭腦中，他看到的是未來，想到的是好的趨勢和誘人的愿景；而高管更多看到的是現(xiàn)實，是基礎(chǔ)管理的不完善，是財務(wù)資源的不足，是人員數(shù)量與素質(zhì)的差距，是工具方法的缺失，等等。

當(dāng)主管生產(chǎn)的李副總經(jīng)理的考核指標(biāo)定完之后，李總的臉上愁云密布，老板笑著說：“呵呵，李總的臉色不大好啊，是不是有什么壓力？”李總是和老板一起打拼、從基層做起的，做到現(xiàn)在的職位，實在不易。當(dāng)然，他內(nèi)心更多是對老板的認(rèn)同和追隨，盡管自己對戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)有很多不理解的地方，但他并不認(rèn)為這就是公開反對老板的理由。所以，李總囁嚅了一下說，“沒事，堅決支持公司的決定，公司指到哪兒，我們就打到哪兒。”

第二天項目組專門和李總做了交流，了解到李總感到壓力大的原因有很多，主要有三：一是公司的戰(zhàn)略方向?qū)�公司的現(xiàn)狀提出了很大的挑戰(zhàn)；二是績效考核指標(biāo)和未來的個人收益密切關(guān)聯(lián)；三是如何正確理解和領(lǐng)悟這些指標(biāo)的精神，需要時間來消化。

推行績效考核需要快速的行動和調(diào)整接下來項目組用了近三個月的時間分解高管的考核指標(biāo)，包括中層干部和員工在內(nèi)，進(jìn)行了至少三輪討論。那段日子，整個公司都彌漫了“績效考核的味道”，討論一輪，和老板匯報，老板提出沒有達(dá)到他理想的地方，再討論，再匯報，再討論，最后終于定下來次月執(zhí)行。

記得第一次開全公司績效考核大會的時候，一個高管發(fā)言說“最近光研究考核工作了，夜里做夢、說夢話都是考核表和指標(biāo)�！�

很多企業(yè)在推績效考核時，一般都會設(shè)置一個試行期，比如三個月，試行期的考核只做參考，通過試行對考核指標(biāo)和考核程序再做修正，通過磨合后才可以進(jìn)入正式的考核期。

而這家企業(yè)老板的態(tài)度很明確，沒有考核試行期，考核指標(biāo)確定后，就進(jìn)入正式的考核，而且考核結(jié)果馬上兌現(xiàn)，考核成績差的人，績效工資將隨之減少，應(yīng)該說，一個有效的考核，需要相關(guān)配套支撐：首先是針對考核指標(biāo)的充分討論；其次是對直線經(jīng)理進(jìn)行考核技能培訓(xùn)；再次是完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)。這三者缺一不可，否則考核很容易流于形式。

作為咨詢顧問，筆者也認(rèn)為設(shè)置一個過渡期，讓大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續(xù)有效推行。無奈，老板決心已定，堅決要求馬上實施，項目組也只好按照老板的要求，強(qiáng)力推進(jìn)考核數(shù)據(jù)的收集工作，從考核指標(biāo)確定到考核打分其實沒有幾天時間。

在老板規(guī)定的考核時間里，有兩個環(huán)節(jié)非常值得一提：一個是考核面談，由老板主導(dǎo)按計劃進(jìn)行考核面談。他知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要求咨詢顧問、負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)收集的信息總監(jiān)、人力資源總監(jiān)參與他和高管的面談。另一個是考核數(shù)據(jù)收集整理，這項工作由咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組成，緊張地進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和歸類，搞得辦公室里都是考核表和數(shù)據(jù)收集表。

第一個考核面談的對象就是李總，他顯得比較緊張，坐在老板對面，周邊做了幾位觀察者。老板說，“李總，按照計劃我們今天開始面談，你先整體說一下上個月考核指標(biāo)的完成情況，然后，重點(diǎn)說一下做的好的方面和存在的問題，最后我們一起來制定一個改進(jìn)計劃�！�

于是，李總開始對考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行闡述，老板在過程中不斷插話，對自己關(guān)心的問題不斷質(zhì)詢，還好，這個月生產(chǎn)部的工作完成得不錯，基本上是按照老板的“打造高效運(yùn)營平臺”的戰(zhàn)略思路展開的。盡管李總最后只得了70多分，但是他的態(tài)度和戰(zhàn)略導(dǎo)向思維的轉(zhuǎn)變還是得到了老板的認(rèn)可。

之后，項目組多次參與老板和高管的面談，每次接受面談的高管都受到了老板戰(zhàn)略思想和績效導(dǎo)向的洗禮。通過每個月的面談，高管和老板之間對戰(zhàn)略和績效的認(rèn)識越來越一致，高管的思維也逐漸轉(zhuǎn)向老板希望的方向。

績效面談幫助高管轉(zhuǎn)變，推動績效落地在績效考核工作推行幾個月之后，很多管理者和員工都發(fā)生了一些轉(zhuǎn)變，這里面特別值得一提的是兩位副總。

前面提到，當(dāng)考核指標(biāo)確定之后，李總很苦惱，很擔(dān)心，沒有思路，但這只是開始的時候，后來，他找到了方法。這個方法很簡單，他把老板和高管討論指標(biāo)的方式用到了自己和部門負(fù)責(zé)人的身上，通過指標(biāo)分解把壓力分解給部門負(fù)責(zé)人，經(jīng)常在下班之后討論指標(biāo)，討論完成指標(biāo)的工作計劃，甚至還專門對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行知識和技能的培訓(xùn)。

通過這些手段，李總的心情一天比一天好，因為他發(fā)現(xiàn)，他所擔(dān)心的問題，現(xiàn)在有人幫他關(guān)注，他和下屬聊天的時候，下屬的思維在轉(zhuǎn)變。所以，他的擔(dān)心逐漸變成了動力；把自己從老板那里學(xué)來的面談方法用在了下屬身上，幫助下屬轉(zhuǎn)變。他開始逐漸享受這個過程。

后來，在項目組和他交流的過程中，他會自豪地說，“不是吹牛，現(xiàn)在我看崗位說明書，能一眼發(fā)現(xiàn)問題在哪里，項目剛開始的時候可不行，經(jīng)過這個過程，我覺得我看問題的角度不一樣了，對崗位的要求也就發(fā)生了很大的變化。我覺得績效考核是個很好的工具。”

又如主管營銷的劉副總經(jīng)理。他開始對項目工作根本不關(guān)心，項目組需要找他討論的時候都是追著跑，很長一段時間，他都沒能投入進(jìn)來，這也許和營銷工作的特點(diǎn)有關(guān)，他更關(guān)注業(yè)績指標(biāo)的完成，對于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考核則不甚關(guān)心。但是在老板的強(qiáng)壓下，他開始慢慢轉(zhuǎn)變，從最初的不管不問，到后來的被動配合項目組工作，再到后來主動和銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員一起探討戰(zhàn)略導(dǎo)向、探討考核指標(biāo)。

其實，老板特別關(guān)注營銷系統(tǒng)的績效考核，希望通過績效考核把他對重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品推廣的思路貫穿下去。為此，老板對這兩種產(chǎn)品給予高比例提成，特別新產(chǎn)品的提成比例比老產(chǎn)品翻了一番，為的就是激發(fā)營銷團(tuán)隊的工作熱情，按照公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向做事情。

實際上，老板的這種戰(zhàn)略思想也得到了落實，通過強(qiáng)化對銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的考核，重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品的銷售業(yè)績實現(xiàn)了快速增長。

而且，劉總也開始從關(guān)注具體的業(yè)績指標(biāo)轉(zhuǎn)向了關(guān)注戰(zhàn)略和績效考核，經(jīng)常和下面的經(jīng)理們開會，探討營銷策略和渠道布點(diǎn)。

在后續(xù)的績效考核面談中，他也開始注意向銷售經(jīng)理灌輸公司的戰(zhàn)略思維，比如“不要一直抱怨，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向做計劃，只有結(jié)合了公司的戰(zhàn)略，你才能和公司要到資源，才能實現(xiàn)你的目標(biāo)。所以，要把計劃的準(zhǔn)確性、預(yù)算和業(yè)績聯(lián)系起來，考核銷售計劃準(zhǔn)確率其實是在幫助你提升銷售業(yè)績�！�

筆者在實踐中深刻地感受到，只有當(dāng)老板全身心地投入到績效管理項目中來，首先解決高管們的思想轉(zhuǎn)變和認(rèn)識提高，進(jìn)而通過高管把績效考核思路傳遞、推展下去，才能將績效考核實實在在落地，才能逐步建立起整個公司的績效導(dǎo)向文化。