索尼衰敗，微軟失去十年，暴露出績(jī)效管理的弊端。但對(duì)大部分中國(guó)規(guī)模化民企而言，其績(jī)效管理所面臨的是如何“造型”的問題。

就績(jī)效管理，近期有兩個(gè)跨國(guó)企業(yè)的案例頗能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指責(zé)“績(jī)效管理扼殺了索尼的激情集團(tuán)，毀滅了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊(duì)精神”；另一則是美國(guó)雜志《名利場(chǎng)》刊文稱，“不講情理、殘酷嚴(yán)厲”的績(jī)效管理制度，成為微軟過去十年中一步步走向衰落的主要原因之一�！皟墒�激起千層浪”——這兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對(duì)績(jī)效管理弊端的口誅筆伐。

“索尼為什么衰�。课④洖槭裁词�去了十年？績(jī)效管理在其中的功過是非又如何？”這些的確可以作為理論研究和教學(xué)的經(jīng)典案例，但如果用來指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐，則要警覺。索尼、微軟績(jī)效管理問題的關(guān)鍵在于如何優(yōu)化、轉(zhuǎn)型以鼓勵(lì)創(chuàng)新和適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展，而大部分中國(guó)規(guī)�；�民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理所面臨的，則是如何“造型”的問題：績(jī)效考核越來越流于形式，而與績(jī)效精神相悖的人情管理、經(jīng)驗(yàn)管理卻大行其道；混亂的責(zé)任體系、很爛的預(yù)算管理、落后的數(shù)據(jù)管理，阻礙著績(jī)效管理提升；核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的系統(tǒng)性、復(fù)雜性、艱巨性缺乏認(rèn)識(shí)，組織乏力，使績(jī)效管理難以突破發(fā)展瓶頸；領(lǐng)導(dǎo)力不足，信息化滯后，績(jī)效管理難以標(biāo)準(zhǔn)化、持續(xù)化，常態(tài)化……。因此洞悉績(jī)效管理價(jià)值，明確發(fā)展路徑，把握成功關(guān)鍵，以尋求突破之道，應(yīng)是大部分規(guī)�；�民企提升經(jīng)營(yíng)、管理的當(dāng)務(wù)之急。

那么，如何全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理及其對(duì)中國(guó)規(guī)�；�民營(yíng)企業(yè)的特殊價(jià)值？如何有效推進(jìn)績(jī)效管理體系建設(shè)？

在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，績(jī)效管理被等同于對(duì)人的考核，這種認(rèn)識(shí)過于局限。一方面，績(jī)效管理應(yīng)該包括對(duì)“事的衡量”和對(duì)“人的評(píng)價(jià)”兩個(gè)環(huán)節(jié)。管事體系如果無(wú)法發(fā)育完善，那對(duì)人的考核也無(wú)法做好——無(wú)法量化，只能被定性和主觀判斷所主導(dǎo)。另一方面，績(jī)效管理應(yīng)該被定位為現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力管理體系的核心部分。正如筆者在《大企業(yè)執(zhí)行力之惑》一文（見《銷售與管理》雜志2012年第4期第50頁(yè)）中所指出的，現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力管理體系關(guān)鍵應(yīng)該包括三個(gè)部分：績(jī)效管理體系、人和文化管理體系、組織與協(xié)同管理體系。其中的聯(lián)動(dòng)關(guān)系大概如下：績(jī)效管理體系將戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策和流程績(jī)效落實(shí)到考核和監(jiān)控范疇中，進(jìn)而通過將績(jī)效考核結(jié)果作為人力資源激勵(lì)、晉升、培養(yǎng)等的依據(jù)，來提升人的執(zhí)行意愿、執(zhí)行能力，從而最終保證戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行，以及日常運(yùn)營(yíng)的高效。應(yīng)該說，績(jī)效管理發(fā)育不成熟是大部分規(guī)�；�民營(yíng)企業(yè)執(zhí)行力下降的主要癥結(jié)所在。

除了是現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力和基于績(jī)效的人力資源管理體系建設(shè)的關(guān)鍵外，有效的績(jī)效管理對(duì)于中國(guó)規(guī)�；�民營(yíng)企業(yè)來說，更具有破除中國(guó)式人情管理頑疾，推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)管理向?qū)�業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，倒逼提升基礎(chǔ)管理水平的“功效”。

“人情為重，聽覺發(fā)達(dá)，經(jīng)驗(yàn)為先”的管理模式，是中國(guó)企業(yè)管理落后的“罪魁禍?zhǔn)住�，如果我們不能借助一�?chǎng)績(jī)效管理的變革，來徹底打破舊有模式，從文化、治理和機(jī)制上，建立起現(xiàn)代企業(yè)高效運(yùn)行所依賴的“理性為先，法制為重，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的可視化、專業(yè)系統(tǒng)管理”，那不管耗費(fèi)多少資源，請(qǐng)來多少高人，中國(guó)規(guī)模化民營(yíng)企業(yè)也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)管理的根本“轉(zhuǎn)型”。

績(jī)效管理需要系統(tǒng)支撐，其中主要包括以流程為核心的責(zé)任體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理、數(shù)據(jù)管理體系等，所以績(jī)效管理同時(shí)反應(yīng)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。但反過來，績(jī)效管理也容易“以終為始”，“倒逼源頭”，成為撬動(dòng)基礎(chǔ)管理水平的杠桿。

績(jī)效管理作為企業(yè)的核心管理體系，就發(fā)展水平可劃分為五個(gè)層級(jí)，如“績(jī)效管理提升的五層級(jí)圖”。

對(duì)應(yīng)五層級(jí)圖，就目前中國(guó)規(guī)�；�民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理水平來說，不準(zhǔn)確粗估，處于第一層級(jí)的大約占到70%以上，處于第二層級(jí)的不超過15%，而處于第三層級(jí)的則應(yīng)不超過5%，而達(dá)到第四層級(jí)的屈指可數(shù)，第五層級(jí)的基本沒有。從第一層級(jí)提升第二層級(jí)，從第二層級(jí)提升到第三層級(jí)，屬于績(jī)效管理的“造型”階段，這是大多數(shù)規(guī)�；�民企的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，那如何實(shí)現(xiàn)“龍門一躍”？

1、以變革管理推動(dòng)績(jī)效管理實(shí)施

任何把績(jī)效管理定位為“發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，讓下屬言聽計(jì)從的手段，人力資源部門的工作”的認(rèn)識(shí)和做法，其必然結(jié)果都會(huì)是績(jī)效管理（考核）流于形式，表面上講事實(shí)、數(shù)據(jù)，實(shí)際上在講關(guān)系；表面上講績(jī)效，實(shí)際上講人情。企業(yè)推行績(jī)效管理的本質(zhì)是高績(jī)效文化代替人情文化，基于事實(shí)、數(shù)據(jù)的專業(yè)主義代替經(jīng)驗(yàn)主觀主義；善于做人乏于做事要讓位于能力突出、善于做事，“和領(lǐng)導(dǎo)私人關(guān)系密切不吃虧”要讓位于“讓雷鋒不吃虧”，因此績(jī)效管理的推行本質(zhì)上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的變革管理，需要氛圍準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備、策略準(zhǔn)備，具體包括：

強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，達(dá)成變革共識(shí)；

一把手親自持續(xù)跟進(jìn)、推行，人力資源部門、企管和財(cái)務(wù)部門各司其職，協(xié)同推進(jìn)；

根據(jù)管理實(shí)際，規(guī)劃變革方案，制定分階段目標(biāo)；

強(qiáng)化變革動(dòng)力，弱化變革阻力，保證變革成功；

遵循“先上后下，以點(diǎn)帶面”的績(jī)效管理推行策略，“透明規(guī)范，嚴(yán)格區(qū)分，著眼提升”的績(jī)效管理推行原則；

持續(xù)固化變革成果，打造“高績(jī)效”企業(yè)文化。

2、領(lǐng)導(dǎo)力提升同體系推行同步

領(lǐng)導(dǎo)力牽引變革力，領(lǐng)導(dǎo)力提升是績(jī)效管理變革推行的最關(guān)鍵因素，這其中既包括高層決策團(tuán)隊(duì)，也包括各層級(jí)管理負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力提升，具體內(nèi)容包括由“主觀、經(jīng)驗(yàn)、聽力發(fā)達(dá)式”管理習(xí)慣向“依賴專業(yè)支持，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的可視化管理”轉(zhuǎn)型；并解決對(duì)績(jī)效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面問題。

3、以信息化固化和提升績(jī)效管理

采用領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)人員替換和考核評(píng)價(jià)的手段，雖然可以推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型和提升，但也很難完全保證各級(jí)管理者績(jī)效管理習(xí)慣的養(yǎng)成。中國(guó)績(jī)效管理優(yōu)秀企業(yè)（達(dá)到績(jī)效管理第三層級(jí)及以上企業(yè)）的實(shí)踐證明，通過將績(jī)效管理體系IT化，是解決中國(guó)企業(yè)人情化管理，改變管理者績(jī)效管理行為的有效手段。

目前，優(yōu)秀績(jī)效管理IT系統(tǒng)，一般包括以下關(guān)鍵部分：人力資源績(jī)效管理模塊；組織BPM（業(yè)務(wù)流程績(jī)效管理）模塊；實(shí)現(xiàn)ERP、SCM、CRM、BPM等各業(yè)務(wù)和管理模塊數(shù)據(jù)共享的SOA（基于服務(wù)的架構(gòu)）設(shè)計(jì)；借助BI技術(shù)的ESS（高層決策支持系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡績(jī)效管理）模塊。

4、實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和三大管理體系扭合式同步螺旋提升

指標(biāo)是績(jī)效管理的核心，就如績(jī)效管理常說，“指標(biāo)指向哪，各級(jí)人員的行為就跟向哪”。指標(biāo)管理的核心在于兩個(gè)方面，一是指標(biāo)的提取質(zhì)量，二是保證指標(biāo)發(fā)揮作用的數(shù)據(jù)搜集和管理，而這直接取決于企業(yè)三大管理體系的建設(shè)：基于流程的責(zé)任體系；預(yù)算管理體系；戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策管理，及其以上的信息化水平。

實(shí)踐證明，以績(jī)效管理倒逼三大管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和三大管理體系，扭合式同步螺旋提升，是全面提升規(guī)模化民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理水平的有效手段。

有效的績(jī)效管理對(duì)于中國(guó)規(guī)模化民營(yíng)企業(yè)來說，更具有破除中國(guó)式人情管理頑疾，推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)管理向?qū)�業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，倒逼提升基礎(chǔ)管理水平的“功效”。