在很多本土企業(yè)管理者的眼中，績(jī)效管理只是對(duì)員工的考核工具，是炫耀企業(yè)機(jī)制完善的資本，因此在企業(yè)管理實(shí)踐中，很多管理者往往沒(méi)有把握績(jī)效管理的本質(zhì)，偏離了績(jī)效管理的目標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效管理失敗。 

績(jī)效管理“亂象”叢生

從績(jī)效管理在中國(guó)本土企業(yè)的應(yīng)用情況來(lái)看，目前，還有不少企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效的認(rèn)知仍然停留在依靠績(jī)效管理短期內(nèi)化解管理中的矛盾上，不少嘗試過(guò)績(jī)效管理的企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效管理猶如雞肋，既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又不得人心。對(duì)于這一點(diǎn)，直接制定或執(zhí)行企業(yè)績(jī)效管理機(jī)制的企業(yè)人力資源工作者更是深有感觸。歸納起來(lái)，目前中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理大致存在以下“硬傷”：

●單純偏重定量考核

績(jī)效考核中定性考核與定量考核都是必不可少的。但目前在一些企業(yè)里，量化考核成為績(jī)效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論哪個(gè)部門，其考核指標(biāo)必須量化。例如，不管是偏重?cái)?shù)據(jù)的業(yè)務(wù)部門，還是需要定性考核的行政管理部門，都一股腦地都用量化的數(shù)據(jù)來(lái)作為他們的考核指標(biāo)。偏重?cái)?shù)據(jù)考核無(wú)疑是重要的，但過(guò)于偏重定量考核容易讓一些部門或者員工只會(huì)以量化的指標(biāo)為依據(jù)，忽略整體績(jī)效，還可能導(dǎo)致企業(yè)各部門“各自為政”的局面，對(duì)整體的考核結(jié)果產(chǎn)生不利影響。

●過(guò)于關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)

企業(yè)人力資源部門在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)目光多關(guān)注在關(guān)鍵指標(biāo)上，而忽視了支持關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成的其他指標(biāo)，如目前對(duì)企業(yè)發(fā)展還不是重點(diǎn)的指標(biāo)，或者一些能力提升、態(tài)度類的指標(biāo)等。這樣做容易誘發(fā)員工以考核分?jǐn)?shù)為目的的投機(jī)性績(jī)效意識(shí)，其結(jié)果可能關(guān)鍵指標(biāo)上來(lái)了，而事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“隱性指標(biāo)”卻會(huì)因此被忽略，這是企業(yè)管理者最不愿看到的。

●忽視績(jī)效考核管理

績(jī)效考核不是績(jī)效管理的全部，更不是企業(yè)管理的全部。現(xiàn)在不少企業(yè)一提績(jī)效，就認(rèn)為是考核，幾乎將考核獎(jiǎng)罰等同于績(jī)效管理，似乎績(jī)效考核除了獎(jiǎng)罰之外就再無(wú)其他目的。其表現(xiàn)有只關(guān)注可見(jiàn)業(yè)績(jī)、考核指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)等。殊不知，這樣做的直接結(jié)果就是導(dǎo)致管理者只關(guān)注考核的結(jié)果，不注重管理的過(guò)程。沒(méi)有精細(xì)化的流程管理和標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范操作，以為有了胡蘿卜加大棒，就可以搞定一切，實(shí)際上卻很難達(dá)成考核的目的。

●側(cè)重考核基層、忽視對(duì)高層的考核

在績(jī)效考核中，考核對(duì)象與被考核對(duì)象同等重要，整個(gè)考核過(guò)程必須是全員參與。在考核對(duì)象與被考核對(duì)象都明確了考核指標(biāo)及考核方式后，考核才能順利實(shí)施，即便如此，來(lái)自于被考核對(duì)象諸如分布誤差、暈輪誤差、個(gè)人偏見(jiàn)、優(yōu)先和近期效應(yīng)等造成的不良考核影響會(huì)導(dǎo)致考核對(duì)象對(duì)考核結(jié)果的質(zhì)疑，以致抵觸或反抗。

公司人力資源部門或各部門負(fù)責(zé)人在制定和實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，往往只關(guān)注基層，認(rèn)為基層考核好了，整個(gè)企業(yè)的效益就會(huì)跟上去。其實(shí)，一個(gè)健康的企業(yè)，其考核的對(duì)象應(yīng)是每一位員工，甚至對(duì)公司的董事長(zhǎng)、總裁，也都要有規(guī)范的考核指標(biāo)。

●只考核未評(píng)估

在績(jī)效考核中聽(tīng)得最多的莫過(guò)于“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴(yán)格考核”、“細(xì)化考核”等，這似乎沒(méi)什么錯(cuò)誤。績(jī)效考核是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)自于全體員工的認(rèn)知及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而自愿做出的努力�？�(jī)效評(píng)估正好是幫助員工清晰認(rèn)知企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，告知員工在具體工作中應(yīng)如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。而實(shí)踐中，很多企業(yè)卻是“一考了之”，考核結(jié)束后其結(jié)果也束之高閣，績(jī)效考核的真正價(jià)值就這樣被忽略了。

同時(shí)，績(jī)效考核在實(shí)施過(guò)程中，在考核結(jié)果帶來(lái)的利益的驅(qū)使下，各個(gè)部門極容易產(chǎn)生“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導(dǎo)致企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)。

●“迷信”技術(shù)手段

在績(jī)效考核中，企業(yè)管理者喜歡借助于表格、方法、模塊、軟件等技術(shù)手段，以為這樣就可以達(dá)到考核的目的。然而，過(guò)分依賴考核工具，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象不是脫離崗位實(shí)際情況，就是為了使用工具而用工具，根本無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效考核的真正價(jià)值，甚至還會(huì)使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。

●頻繁調(diào)整量化指標(biāo)

在績(jī)效考核中，績(jī)效決策者和執(zhí)行人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)十分頭疼的問(wèn)題：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)高級(jí)管理者的授意下，績(jī)效考核的量化指標(biāo)也被逐年提高，被考核者的目標(biāo)年年加碼，逐月提升，這樣歷經(jīng)數(shù)月或幾年后，想達(dá)成目標(biāo)就顯得極其困難了，于是乎，績(jī)效考核在實(shí)施中變成一種無(wú)奈的考評(píng)。

●忽視績(jī)效面談與反饋

企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施部門在考核過(guò)程結(jié)束后，往往關(guān)注的是考核分?jǐn)?shù)，并以此分?jǐn)?shù)為依據(jù)對(duì)員工的工作能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)分?jǐn)?shù)背后的形成原因置之不理。暫且不說(shuō)考核分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性，單單只看考核目的就不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要的是“通過(guò)考核解決員工在工作中的麻煩和難題”，只有如此，員工的工作能力才能更上一層樓，工作效率才能更加合乎企業(yè)的用人需求。員工個(gè)人績(jī)效好壞決定了企業(yè)整體的績(jī)效水平。忽略績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，把績(jī)效管理靜止對(duì)待的思維和實(shí)踐對(duì)企業(yè)不斷改進(jìn)和提高的殺傷力極大。

●過(guò)于強(qiáng)調(diào)“末位淘汰”

績(jī)效考核是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，績(jī)效的實(shí)施是為改善工作，提升效率。不少國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，生搬硬套地將考核結(jié)果按“4-3-2-1”進(jìn)行排序，使那些排名末位的員工，在不明就里的情形下被列入淘汰名單。“末位淘汰”本沒(méi)錯(cuò)，但是企業(yè)管理者要明確的是：我們要淘汰的是不能為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的員工。如果用人部門只有二個(gè)員工，考核分?jǐn)?shù)為93、92，試問(wèn)這個(gè)時(shí)候的“末位淘汰”還有何意義？

●年終考核“一錘定音”

這是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)存在的通病，喜歡以年終績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)衡量判斷一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和能力。事實(shí)上，績(jī)效考核是一個(gè)常態(tài)的過(guò)程，短則半年以上，長(zhǎng)則一兩年，才能逐漸凸顯價(jià)值。此外，績(jī)效本身也需要一個(gè)不斷優(yōu)化、適應(yīng)的過(guò)程，需要讓被考核人明確還有哪些需要改進(jìn)之處，還有多大可提升的空間�！耙诲N子買賣”的指導(dǎo)往往會(huì)引起員工的反感。 

●考核結(jié)果運(yùn)用簡(jiǎn)單化

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效的用途還停留在“考核—打分—發(fā)獎(jiǎng)金/晉升”，然后將分?jǐn)?shù)機(jī)械地與職位、薪酬掛鉤�？�(jī)效考核的目標(biāo)是多重的，考核的結(jié)果更要廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理模塊中。通過(guò)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；通過(guò)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃；通過(guò)績(jī)效考核，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)方式進(jìn)行激勵(lì)，獎(jiǎng)勤罰懶，還要通過(guò)其他方式，如公開(kāi)表?yè)P(yáng)、晉升，對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)。

●考核工具與企業(yè)實(shí)際脫節(jié)

不少企業(yè)在引入績(jī)效管理時(shí)對(duì)于績(jī)效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績(jī)效企業(yè)采用的績(jī)效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績(jī)效，完全忽視了績(jī)效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，乃至整個(gè)企業(yè)的組織文化的匹配程度。很難想象一個(gè)從來(lái)沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理、沒(méi)有建立績(jī)效文化的企業(yè)，就能夠成功地使用各種復(fù)雜的績(jī)效考評(píng)工具。若躍過(guò)了基礎(chǔ)工作，后續(xù)工作輕則達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，重則事與愿違、南轅北轍。

●企業(yè)高層支持不夠

企業(yè)高層管理者一方面寄希望于通過(guò)績(jī)效管理來(lái)提升效率，另一方面也擔(dān)心績(jī)效管理實(shí)施及反饋給個(gè)人及部門利益帶來(lái)?yè)p害，故常出現(xiàn)的局面是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，口頭上非常支持公司實(shí)行績(jī)效考核，但在實(shí)際考核實(shí)施中推三阻四，設(shè)置障礙�；蛲度肴肆ω�(cái)力物力不足，或激勵(lì)措施不當(dāng)，培訓(xùn)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、反饋機(jī)制不能有效匹配，戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面相互溝通不足等。

解決對(duì)策：關(guān)注績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)

真正解決績(jī)效管理的“硬傷”，需要的并不是績(jī)效有罪論，也不是績(jī)效萬(wàn)能論，更不是績(jī)效立竿見(jiàn)影論，而應(yīng)該反思績(jī)效運(yùn)用的時(shí)機(jī)、對(duì)象、手段是否恰當(dāng)�？�(jī)效之所以難做，是因?yàn)樯婕暗娇?jī)管理體系的每個(gè)點(diǎn)都需要做到精準(zhǔn)，比如說(shuō)如何提煉KPI？如何清晰定義KPI？目標(biāo)值怎樣定才合理？信息怎樣收集？用何種標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分等。每個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要。若是中間的任何一個(gè)環(huán)節(jié)“掉了鏈子”，績(jī)效管理的這些“硬傷”就會(huì)逐漸顯現(xiàn)。因此，需要從績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)入手，逐個(gè)治愈這些“硬傷”。

●績(jī)效指標(biāo)確定環(huán)節(jié)

企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效指標(biāo)，判斷其對(duì)企業(yè)和員工積極性的影響。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。在此環(huán)節(jié)中，應(yīng)關(guān)注指標(biāo)的非關(guān)鍵、不可衡量、被考核人不可控等因素，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)帶動(dòng)其他隱性指標(biāo)的考核，如一些能力提升、態(tài)度類的指標(biāo)；通過(guò)平常的周計(jì)劃、日計(jì)劃、會(huì)議等關(guān)注企業(yè)發(fā)展的“隱性指標(biāo)”，此外，還可通過(guò)公司的一些常規(guī)管理，比如獎(jiǎng)懲機(jī)制等彌補(bǔ)關(guān)鍵指標(biāo)中的不足。

●績(jī)效溝通、輔導(dǎo)環(huán)節(jié)

此環(huán)節(jié)主要是解決績(jī)效管理過(guò)程中的溝通問(wèn)題。在制定KPI以及對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析運(yùn)用等時(shí)，考核者與被考核者之間往往因缺乏溝通而影響績(jī)效考核的執(zhí)行力和績(jī)效改進(jìn)，甚至?xí)�出現(xiàn)目標(biāo)值設(shè)定不是過(guò)高就是過(guò)低的情況。因此，在開(kāi)展績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)考核者與被考核者之間的溝通，根據(jù)實(shí)際情況制定考核的目標(biāo)值，根據(jù)考核結(jié)果的分析，適時(shí)調(diào)整相關(guān)目標(biāo)。

●考核工具的使用環(huán)節(jié)

在現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理中，一些企業(yè)的確過(guò)于依賴考核工具。因此，在選擇考核工具時(shí)一定要慎重選擇，清楚了解各種考核工具的優(yōu)劣，然后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，需要注意的是不同計(jì)算方式會(huì)有不同的成績(jī)結(jié)果，應(yīng)根據(jù)具體的績(jī)效指標(biāo)來(lái)確定合理的計(jì)算方式。

●確定考核關(guān)系環(huán)節(jié)

一些被考核部門常常不主導(dǎo)績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的工作。其實(shí)不然，從績(jī)效考核的效果來(lái)看，人力資源部所起到的作用僅僅是配合用人部門做指標(biāo)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)考核方式、培訓(xùn)考核政策、組織考核實(shí)施、考核結(jié)果回饋及運(yùn)用等，而直線部門才應(yīng)該是考核的主導(dǎo)者�？�(jī)效考核一般由直接上級(jí)考核比較好。因?yàn)橹苯由霞?jí)對(duì)員工的情況最為熟悉，就此考核的話會(huì)相對(duì)客觀，結(jié)果也更符合實(shí)際。若考核關(guān)系設(shè)置得太復(fù)雜，則會(huì)影響考核的客觀結(jié)果。

●考核周期的確定環(huán)節(jié)

對(duì)于“一錘定音”的考核，在某種意義上，傷的不只是員工，更是企業(yè)自身。因此，從績(jī)效考核的周期來(lái)看，應(yīng)根據(jù)不同層級(jí)和不同性質(zhì)的職位來(lái)設(shè)置合理的考核周期，周期不宜過(guò)長(zhǎng)或是過(guò)短。

●考核結(jié)果分析環(huán)節(jié)

此環(huán)節(jié)是績(jī)效管理的最終產(chǎn)出環(huán)節(jié)，關(guān)系企業(yè)管理的一些政策和措施。故應(yīng)考慮是否要強(qiáng)制分布、怎么分布、誰(shuí)和誰(shuí)比較等因素，而這些因素直接影響最后的考核結(jié)果。同時(shí)，還應(yīng)考慮此結(jié)果是否可運(yùn)用于薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、職位晉升等方面，以及如何運(yùn)用等。