績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重要組成部分，績(jī)效考核是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，恰當(dāng)和有效的考核指標(biāo)體系選擇與設(shè)計(jì)對(duì)做好績(jī)效考核工作至關(guān)重要。平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)績(jī)效考核中得到了廣泛的應(yīng)用，它幫助企業(yè)很好地解決了考核什么的問(wèn)題，但它僅僅告訴了我們從哪些方面去設(shè)計(jì)指標(biāo)，對(duì)于定量方面較少涉及，比如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的權(quán)重等。主成分分析法（Principal Components Analysis，PCA）是一種掌握事物主要矛盾的統(tǒng)計(jì)分析方法，可以借助它的思路來(lái)解決KPI權(quán)重確定問(wèn)題，保證權(quán)重的確定可以科學(xué)、合理、客觀。本文嘗試將 BSC 和PCA結(jié)合起來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，以便企業(yè)可以科學(xué)有效地開(kāi)展績(jī)效考核，提高績(jī)效考核在員工中的可接受度。

一、利用BSC來(lái)確定企業(yè)KPI的思路

BSC倡導(dǎo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)全面看企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)是其他三個(gè)指標(biāo)的最終目標(biāo)，客戶指標(biāo)包含了財(cái)務(wù)收入的關(guān)鍵來(lái)源，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的順暢是提升企業(yè)管理的關(guān)鍵，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是所有企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。所以，基于BSC的KPI體系的設(shè)計(jì)必須從企業(yè)戰(zhàn)略、外部形勢(shì)和內(nèi)部能力出發(fā)，然后設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的財(cái)務(wù)方面的KPI指標(biāo)，結(jié)合因果關(guān)系分析等工具，形成公司整體的KPI，最后從公司、部門(mén)、個(gè)人層層分解，形成量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。

1.收集并分析背景資料

BSC體系的建立需要系統(tǒng)性地把一個(gè)公司的戰(zhàn)略與其價(jià)值定位、具體目標(biāo)及具體目標(biāo)的衡量指標(biāo)連接起來(lái)。所以，成功的KPI體系設(shè)計(jì)成功的前提是必須掌握高質(zhì)量而又充分的信息。主要包括企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)模式以及組織行為模式、運(yùn)營(yíng)狀況、行業(yè)資料等。可以采用 SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集這些信息并進(jìn)行精心整理、深度分析，為KPI設(shè)計(jì)的后續(xù)工作提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

結(jié)合BSC的思想，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)維度中的關(guān)鍵因素出發(fā)，細(xì)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

值得注意的是，運(yùn)用BSC確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一定要簡(jiǎn)潔明確，選取各維度中對(duì)企業(yè)發(fā)展、各部門(mén)工作最重要的、具有重大現(xiàn)實(shí)意義的戰(zhàn)略目標(biāo)，切忌貪圖全面，反而忽視了重點(diǎn)。

2.提煉KPI指標(biāo)

KPI是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的承載和分解，是企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中各項(xiàng)關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是企業(yè)各部門(mén)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的核心工作任務(wù)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著極其重要的影響。通過(guò)KPI可以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)與部門(mén)需承擔(dān)的各項(xiàng)工作及員工職責(zé)相聯(lián)系，層層分解，使員工、部門(mén)績(jī)效與企業(yè)整體效益相掛鉤。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能轉(zhuǎn)化為較具體的績(jī)效指標(biāo)，那么就很難得到全面的實(shí)施。企業(yè)需根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和重點(diǎn)工作，在 SMART 原則即具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、關(guān)聯(lián)性和時(shí)限性五個(gè)原則下，從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)維度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為量化的績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于不能量化考核的任務(wù)類(lèi)指標(biāo)，應(yīng)采取分類(lèi)的方式，同樣納入績(jī)效指標(biāo)范疇，實(shí)現(xiàn)定性與定量相結(jié)合。

KPI分解的方法上可采用因果關(guān)系分析、戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)識(shí)別、魚(yú)骨圖等，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門(mén)，形成部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)。在分解的過(guò)程中，要不斷審視各部門(mén)的KPI是否符合公司整體戰(zhàn)略以及不同部門(mén)之間是否協(xié)調(diào)一致，反復(fù)與各部門(mén)進(jìn)行溝通，必要時(shí)要進(jìn)行調(diào)整或重新制定。將部門(mén)KPI分解到員工層面，主要分解方式有驅(qū)動(dòng)因素分解和責(zé)任人員分解。

KPI提煉要考慮以下關(guān)鍵點(diǎn)：一是公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。若一個(gè)組織不穩(wěn)定，對(duì)細(xì)分公司短長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)也好，對(duì)KPI項(xiàng)目選取也好，都有不小的負(fù)面沖擊。二是各部門(mén)和員工對(duì)分解到自身的KPI是否具有足夠的控制力和影響力，即要配備足夠的資源支持。三是是否有KPI項(xiàng)目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。特別在制定KPI和為此收集信息時(shí)，各部門(mén)應(yīng)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)機(jī)制，企業(yè)應(yīng)估算投入產(chǎn)出比，以便根據(jù)自身實(shí)際情況（如管理基礎(chǔ)、人員狀況等）采取適宜的舉措。對(duì)于新建的企業(yè)前期一定要搭建好自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)，比如有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)做好數(shù)據(jù)的歸集或者開(kāi)發(fā)ERP系統(tǒng)等。四是合理確定KPI項(xiàng)目的目標(biāo)值。不要太低，太低了沒(méi)有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達(dá)不到對(duì)部門(mén)或人員的激勵(lì)性，望而未及不好。

二、利用PCA確定企業(yè)KPI的權(quán)重

1.PCA分析原理

PCA是設(shè)法將原來(lái)眾多具有一定相關(guān)性（比如P個(gè)指標(biāo)），重新組合成一組新的互相無(wú)關(guān)的綜合指標(biāo)來(lái)代替原來(lái)的指標(biāo)。通常數(shù)學(xué)上的處理就是將原來(lái)P個(gè)指標(biāo)作線性組合，作為新的綜合指標(biāo)。最經(jīng)典的做法就是用F：（選取的第一個(gè)線性組合，即第一個(gè)綜合指標(biāo)）的方差來(lái)表達(dá)，即Var（F1）越大，表示F1包含的信息越多。因此在所有的線性組合中選取的F，應(yīng)該是方差最大的，故稱(chēng)F1為第一主成分。如果第一主成分不足以代表原來(lái)P個(gè)指標(biāo)的信息，再考慮選取F2即選取第二個(gè)線性組合，為了有效地反映原來(lái)信息，F(xiàn)2已有的信息就不需要再出現(xiàn)在F：中，用數(shù)學(xué)語(yǔ)言表達(dá)就是要求Cov（F1，F(xiàn)2）=0，則稱(chēng)F2 為第二主成分，依此類(lèi)推可以構(gòu)造出第三、第四，……，第P個(gè)主成分。

2.PCA數(shù)學(xué)模型

其中： 是原始變量經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化處理的值。

=（ ）， = ，R為相關(guān)系數(shù)矩陣， 是相應(yīng)的特征值和單位特征向量，

3.計(jì)算步驟

（1）確定數(shù)據(jù)源，有需要對(duì)數(shù)據(jù)源進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化（2）通過(guò)Spss統(tǒng)計(jì)軟件，得出總方差矩陣和主成分矩陣，確定主成分、 和（3）對(duì) 進(jìn)行平方根處理，計(jì)算得出（4）運(yùn)用Excel，計(jì)算綜合模型， +（5）對(duì)綜合模型進(jìn)行百分比處理。

三、案例應(yīng)用

Z公司是一家成立于2007年的生產(chǎn)制造型企業(yè)，現(xiàn)有職工300名。公司的使命是圍繞著建立國(guó)際一流的新材料生產(chǎn)及研發(fā)企業(yè)為目標(biāo)，實(shí)施填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白的重大戰(zhàn)略新材料項(xiàng)目。生產(chǎn)部門(mén)是公司重要組成部門(mén)，也是公司項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施主體所在。根據(jù)公司的2012年戰(zhàn)略目標(biāo)要求，利用BSC框架，構(gòu)建了2012年度生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系（見(jiàn)下表）。

下面將介紹運(yùn)用PCA確定KPI權(quán)重的方法。

第一，根據(jù)已確定的生產(chǎn)部門(mén)KPI設(shè)定變量，采用五分制，由公司高管、生產(chǎn)和設(shè)備部門(mén)負(fù)責(zé)人，根據(jù)績(jī)效記錄和個(gè)人評(píng)價(jià)分別打分：5，優(yōu)秀；4，良好；3，達(dá)到要求；2，低于要求；1，遠(yuǎn)低于要求。

第二，運(yùn)用 Spss17.0統(tǒng)計(jì)分析軟件（中文版）處理收集的數(shù)據(jù)，得到總方差、主成分矩陣（見(jiàn)下表）。

第三，以上分析可以得出共有兩個(gè)主成分，其特征值分別為5.183、1.672，利用Excel計(jì)算出F1、F2以及F.最終，綜合得分模型為：F=2.89%X1+2.47%X2+2.43%X3+2.59%X4+0.64%X5+1.22%X6+2.70%X7+1.64%X8+2.17%X9第四，確定最終權(quán)重。綜合得分模型中每個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的系數(shù)化為百分比后（ ）即為相應(yīng)KPI所對(duì)應(yīng)的權(quán)重：15.41%、13.16%、12.95、13.80%、3.43%、6.51%、14.39%、8.75%、11.59%.指標(biāo)權(quán)重的確定是績(jī)效考核中的指揮棒，會(huì)直接影響著評(píng)價(jià)的結(jié)果。因此，還需要體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價(jià)值取向，通過(guò)PCA計(jì)算出來(lái)的KPI權(quán)重，還必須經(jīng)過(guò)公司管理層、相關(guān)部門(mén)的審核、討論、溝通，確保指標(biāo)權(quán)重的分配符合企業(yè)的整體指導(dǎo)思想和價(jià)值觀。

績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等閉環(huán)組成，績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重的確定只是邁出了績(jī)效管理工作的第一步�？�(jī)效管理工作的開(kāi)展追本溯源是在公司推行一種管理文化，文化的落地生根不僅需要科學(xué)的方法，更需要管理的藝術(shù)與技巧。所以，卓越的績(jī)效管理，最終還取決于公司各級(jí)管理者的高度重視和積極參與、專(zhuān)業(yè)的人力資源人士的指導(dǎo)、企業(yè)的文化氛圍、績(jī)效考核結(jié)果的恰當(dāng)運(yùn)用以及有效的溝通措施等。