當(dāng)前，人才測評技術(shù)在企事業(yè)單位的人力資源管理中得到了越來越廣泛的應(yīng)用，但與此同時，許多人對人才測評還有各種各樣的認(rèn)識誤區(qū)，這里針對社會上比較有代表性的幾種看法提出一些個人意見和評論。

誤區(qū)之一：以人才測評代替人事決策

有的人過分夸大現(xiàn)代人才測評的作用，期望人才測評結(jié)果直接用作人事決策。我們認(rèn)為，人才測評只能為人事決策提供一些參考信息，而不能取代用人決策。一個人是否錄用或晉升，不僅要看這個人的綜合素質(zhì)，還要考慮到崗位勝任特征要求和企業(yè)文化等客觀環(huán)境因素。所以最終的用人決策必須有主觀判斷，人才測評只是降低這種主觀判斷的失誤率。這與醫(yī)生看病的道理是一樣的，血液化驗(yàn)只能提供一些生理指標(biāo)狀況，如白血球是多了還是少了，血糖濃度是高了還是低了，等等。但至于病人得了什么病，還有賴于醫(yī)生在綜合各種化驗(yàn)結(jié)果后的主觀判斷。曾有過的"計(jì)算機(jī)病情診斷系統(tǒng)"并不受人們的歡迎。

在實(shí)踐中，用人單位經(jīng)常要求測評專家做出用人決策，這是很危險的。而對于測評專家來說，不能為了顯示測評的“價值”而在測評結(jié)果報(bào)告中提出用人決策，必要的情況下，可以給用人單位提供受測者的發(fā)展建議以及可能不太適合的工作職位和工作環(huán)境。

誤區(qū)之二：對測評結(jié)果的準(zhǔn)確性期望過高

許多組織機(jī)構(gòu)對人才測評結(jié)果過于相信，以致于把測評結(jié)果報(bào)告中的每一句話都當(dāng)做是真理，這也是不可取的。我們承認(rèn)，現(xiàn)代人才測評技術(shù)比傳統(tǒng)的選人用人辦法要客觀準(zhǔn)確，但這種準(zhǔn)確性永遠(yuǎn)無法與物理測量相比。因?yàn)槭紫�，人的測量要比無理測量復(fù)雜得多，有時連測評要素的界定也不是很明確，以致于明明想測某種特質(zhì)，結(jié)果卻測量了另外一種特質(zhì)。如本想測“應(yīng)變能力”，可實(shí)際測的是“社交能力”；其次，在人才測評過程中，經(jīng)常會受到多種因素的干擾，特別是受測者自身因素的干擾（如緊張情緒、心情、身體狀況等等）。所以，人才測評的準(zhǔn)確性并不像物理測量那么理想，千萬不能把測評報(bào)告中的每一句話都當(dāng)做是真理，美國有位心理學(xué)家在給客戶反饋某財(cái)務(wù)經(jīng)理的測試結(jié)果報(bào)告時，每念一句話，對方都點(diǎn)頭稱“很準(zhǔn)確”，后來該心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)后面幾頁紙的報(bào)告搞錯了，實(shí)際念的是某營銷經(jīng)理的測試結(jié)果，結(jié)果使兩個人當(dāng)時都很難堪。更令人吃驚的是，這位老板（客戶）與財(cái)務(wù)經(jīng)理已經(jīng)共事了20年之久。

誤區(qū)之三：把測評軟件作為測評是否科學(xué)有效的標(biāo)志

當(dāng)前，許多組織機(jī)構(gòu)的部門主管一提起人才測評方面的應(yīng)用研究成果，就要問是不是某種軟件，仿佛只有測評軟件才是科學(xué)有效的評價工具。這種看法是很片面的，測評工具形成軟件固然便于各用人單位的實(shí)際操作，但這與測評工具是否科學(xué)有效是兩碼事。算命先生如何算命也可以變成軟件，但其科學(xué)性是很成問題的；相反，某些設(shè)計(jì)合理、測量效果好的測評工具，即便沒有變成軟件，也是科學(xué)的人才測評工具。所以，判斷一個測評工具是否準(zhǔn)確有效時，不要看它是不是一個成型的軟件，而應(yīng)檢查它的內(nèi)容設(shè)計(jì)是否合理、常模取樣是否有代表性、測評質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)到、開發(fā)者是否有專業(yè)素養(yǎng)等，當(dāng)然最重要的是看它應(yīng)用效果如何，所以必要時不妨找?guī)讉�熟悉的人試測一下。

誤區(qū)之四：人才測評無用論

盡管現(xiàn)代人才測評技術(shù)的應(yīng)用越來越廣，但仍有人認(rèn)為它并不比傳統(tǒng)的選人用人辦法高明多少，不用這些測評技術(shù)，企業(yè)照樣能很好地發(fā)展。事實(shí)上，這種看法也是不可取的。西方有人計(jì)算過人才測評在選人用人中的投入與產(chǎn)出之比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，用人的準(zhǔn)確性每提高1%，所帶來的經(jīng)濟(jì)效益非�？捎^�？晌覈�還有人沒有認(rèn)識到這個問題，比如組織內(nèi)的晉升往往是從現(xiàn)有崗位中表現(xiàn)較好的人中選，這里有一個基本的邏輯：“一個在某個職位上干得好的人，在更高的崗位上也一定干得不錯。”事實(shí)上這個邏輯本身就有問題，心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，不同層次的職位對人的勝任特征要求有很大的差別，很好的員工未必能成為好的經(jīng)理，因?yàn)閷�員工來說最重要的可能是業(yè)務(wù)水平和合作意識，而對經(jīng)理來說更重要的可能是管理水平和開拓意識。在筆者過去曾工作過的某企業(yè)里，有一個技術(shù)上過硬的員工，因其出色表現(xiàn)被破格提拔為車間主任，結(jié)果干得一團(tuán)糟，車間的許多員工紛紛抱怨，士氣低下。結(jié)果，對于一線來說，少了一個技術(shù)骨干；而對于管理層來說，多了一位很蹩腳的領(lǐng)導(dǎo)。如果在選拔前經(jīng)過測評咨詢，恐怕結(jié)果不會這樣。由此可見，在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)越來越需要客觀有效地選用人才，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)新性，否則會處在越來越被動的位置。如果說在一定范圍內(nèi)對科技人才的誤用還可以彌補(bǔ)的話，那么對管理人員的誤用特別是中高層管理人員的誤用所造成的損失將是無法挽回的，企業(yè)甚至?xí)�因此而在市場中喪失自己的發(fā)展機(jī)遇。