如何制定員工關(guān)鍵績效指標管理卡
發(fā)布時間：2013-09-03 15:02:19
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績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)，是PDCA循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，績效計劃的成敗在一定程度上決定了績效管理的成敗。如果員工的關(guān)鍵績效指標卡沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，那么績效管理不會成功，如果員工的關(guān)鍵績效指標管理卡沒有與員工職位相聯(lián)系，那么績效管理不會成功，如果員工的關(guān)鍵績效指標管理沒有讓員工參與，那么績效管理也不會成功。所以，企業(yè)應(yīng)對此項工作引起足夠的重視。
如果沒有為員工制定關(guān)鍵績效指標或關(guān)鍵績效指標制定得不好，你將很難做好員工的績效管理工作。
在績效管理的PDCA（Plan—計劃、Do—實施、Check—檢查、Action—調(diào)整）系統(tǒng)循環(huán)中，制定績效計劃、設(shè)定績效目標是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它的成功與否將直接決定著績效管理進程的成敗。而在績效計劃里，關(guān)鍵績效指標管理卡的制定又是重中之重，你和員工的所有工作成果都將在這里得到體現(xiàn)，關(guān)鍵績效指標的選取是否準確，績效標準制定得是否合適，是否得到了員工的認可，是否可以作為績效考核和反饋的依據(jù)，等等，一系列的工作最終都要歸到這一張紙上。
一、為什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？
請注意，我這里用的詞是“管理卡”，而不是通常所談的“考核卡”。那么，為什么不用“考核卡”呢？
從概念上講，“管理卡”是用來管理員工績效的，而“考核卡”是用來考核員工績效的。這里存在一個導(dǎo)向的問題，“管理卡”和“考核卡”在績效管理的導(dǎo)向上所發(fā)揮的作用是不一樣的。作為“管理卡”，能幫助管理者更好地認識績效管理這個系統(tǒng)，把績效計劃作為績效管理過程的起點，并貫徹始終，在績效管理的過程中，依據(jù)“管理卡”的內(nèi)容，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行有效的輔導(dǎo)，幫助員工達成和超越績效目標；而“考核卡”則容易使管理者忘記績效管理的意義，習慣性地認為這又是一年一次的填表“表演”，順手放到文件筐里不再過問，由此導(dǎo)致管理者忽略平時的績效溝通和輔導(dǎo)，只是在人力資源部提醒的時候才拿出來用，使績效考核流于形式。另外，“管理卡”既有管理的功能，同時也具備考核的功能，它把管理和考核有效地結(jié)合在一起，“管理卡”既明確了績效管理的定位，又能在需要的時候幫助管理者對員工進行績效考核，這就是“管理卡”的魅力所在！
一直以來，一些企業(yè)的管理者在績效管理的理念上都有一個誤區(qū)認識，認為員工的績效是考核出來的，認為只要進行考核了，員工就會積極工作，員工的績效就能提高，于是大力提倡“沒有考核就沒有管理”的管理理念。這種提法是不恰當?shù)模焕谄髽I(yè)績效管理工作的開展，甚至有可能把企業(yè)導(dǎo)向到為考核而考核的錯誤軌道，致使績效管理工作表面化、形式化。畢竟，單純的績效考核并不能直接產(chǎn)生績效，系統(tǒng)化的績效管理才能真正幫助員工提高績效。員工的績效并不是哪個高明的經(jīng)理考核出來的，而是員工在高績效經(jīng)理的溝通與輔導(dǎo)下，付出努力與辛苦，自己創(chuàng)造的，也就是說，員工績效的創(chuàng)造者是員工本人，而不是績效考核，也不是考核員工的經(jīng)理或主管。
因此，為保證績效管理的過程得到控制，保證管理者和員工之間績效溝通的有效性，保證績效管理和考核有據(jù)可依，管理者就必須為員工制定關(guān)鍵績效指標管理卡，以此確立員工的績效目標。
二、如何設(shè)計員工關(guān)鍵績效指標管理卡格式？
通常，一份有效的關(guān)鍵績效指標管理卡的格式包括四個部分：
第一部分是員工的基本信息，如：員工姓名、職位名稱、所在部門、直接上級、制定日期等。
第二部分是其主體部分，即關(guān)鍵績效指標部分。而在這一部分，又可以分成兩個緯度，分別是關(guān)鍵業(yè)績指標（business indicator）和關(guān)鍵行為標準（behavior standard），從業(yè)績和行為兩個緯度考核一個員工的績效表現(xiàn)，使員工的績效得到全面綜合的衡量和評估。這其中，每一類指標又包括績效指標的名稱、考核標準、考核等級、權(quán)重等內(nèi)容。
第三部分是績效指標確認簽字欄，一般由員工和其直接上級簽字即可，重要崗位可以請其間接上級審核簽字。
第四部分是考核結(jié)果確認簽字欄，考核結(jié)束后，直接主管要和員工在這里簽字確認考核結(jié)果。
以上的內(nèi)容基本上可以支撐起一份關(guān)鍵績效指標管理卡，具體內(nèi)容見表1.
表1 季（年）度員工關(guān)鍵績效指標管理卡（格式）
注：考核分數(shù)=∑單項業(yè)績指標×權(quán)重+∑單項行為指標×權(quán)重
三、如何確定關(guān)鍵績效指標？
通過前面的介紹，可以看出，實際上，制定關(guān)鍵績效指標管理卡的難點在于第二部分，即如何確定關(guān)鍵績效指標，這是管理者最為關(guān)心的問題，也是本文要重點解決的問題。
1、關(guān)鍵績效指標的來源
一般來說，關(guān)鍵績效指標有三個來源：一個是員工的職位說明書，這是關(guān)鍵績效指標的物質(zhì)基礎(chǔ)，關(guān)鍵績效指標來源于職位說明書，又是對職位說明書的豐富和發(fā)展，任何的績效指標最終都要落腳在員工的職位說明書上，并幫助經(jīng)理重新定位員工的工作，使員工的工作內(nèi)容不斷豐富化；一個是部門或工作團隊的目標，這是關(guān)鍵績效指標的戰(zhàn)略導(dǎo)向，因為部門或工作團隊的目標是與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，而員工的關(guān)鍵績效指標應(yīng)對部門或工作團隊的目標進行有效的分解，依托部門或工作團隊的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合；一個是員工前一績效周期的績效表現(xiàn)，把前一周期沒有做好，需要改進的工作，作為本績效周期的關(guān)鍵績效指標加以改進和完善。
這里，需要特別注意的是，員工的職位說明書是個關(guān)鍵。我們注意到，在一些企業(yè)，這個工作沒有得到足夠的重視，要么沒有職位說明書，要么只是一些簡單的崗位描述，不能夠提供更詳細、更準確的職位信息，使得管理者在選取績效指標的時候難以下手，無所適從。如果你還沒有根據(jù)企業(yè)的當前實際狀況調(diào)整員工的職位說明書，沒有對員工職責進行準確清晰的定位，建議先去完善你的職位管理體系，把這個基礎(chǔ)工作做扎實了，然后再去啟動績效管理程序，否則，你是不可能制定出好的關(guān)鍵的績效指標的！
2、關(guān)鍵績效指標的數(shù)量
之所以稱之為關(guān)鍵績效指標，就是要把員工的職位當中的最為關(guān)鍵的內(nèi)容作為績效指標加以確定，而不是眉毛胡子一把抓。一個員工的工作職責可能有10多項，甚至更多，你不可能針對每項職責都設(shè)定一個關(guān)鍵績效指標，那樣，既不能抓住重點，也容易迷失方向，不利于引導(dǎo)員工追求高績效。那么，是不是績效指標的數(shù)量越少就越好呢？很多管理者在探討這個問題的時候，經(jīng)常拋出一個觀點，就是“弄一兩個指標考核考核就行，弄多了忙不過來，也抓不住重點”。持有這種觀點的人往往認為績效管理是個額外的負擔，認為做績效管理是耽誤他們的時間，給他們添亂。這種想法要不得，因為績效管理并不是給管理者制造麻煩的，而是為管理者提供的一個高效管理的平臺，也不是額外的負擔，而是管理者的職責內(nèi)的“擔負”，這一點一定要搞清楚，否則，再好的績效管理體系也不可能得到有效的執(zhí)行。
筆者的觀點是，關(guān)鍵業(yè)績指標選取3-5個，關(guān)鍵行為標準選取2-3個比較合適，當然，前提是所選取的這些指標必須是關(guān)鍵的績效指標。
3、制定關(guān)鍵績效指標的原則
通常，在制定關(guān)鍵績效的時候，我們要遵循以下五個原則。
第一個是SMART原則：S代表具體的（Specific），指關(guān)鍵績效指標要切中特定的工作目標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的（Measurable），指關(guān)鍵績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些關(guān)鍵績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)的（Attainable），指關(guān)鍵績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性（Realistic），指關(guān)鍵績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限的（Time bound），注明完成關(guān)鍵績效指標的特定期限。
第二個是量化，即關(guān)鍵績效指標最好能夠量化，因為量化的指標最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，實現(xiàn)銷售收入5億元”，這就是一個量化的績效指標。
第三個是細化，對于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本”這四個緯度進行細化。如質(zhì)量管理工作，這就是一個不容易量化的工作，我們可以把它細化，如數(shù)量方面：a、每月召開一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會議，b、每季度對質(zhì)量管理體系進行一次內(nèi)審，c、每周對重點部門進行兩次質(zhì)量巡檢；質(zhì)量方面：a、產(chǎn)品質(zhì)量一次送檢合格率在98%以上，b、質(zhì)量管理體系通過外部審核；時間方面：a、出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題，都必須在3天內(nèi)解決，b、每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報告；成本方面：因質(zhì)量造成的損失必須控制在10000元之內(nèi)。
第四個原則是流程化，對于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進行流程化設(shè)計。如“培訓(xùn)專員”的工作，工作內(nèi)容就比較單一，就是負責培訓(xùn)，如果以此設(shè)定績效指標，容易造成考核指標過于單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓(xùn)工作按照工作的流程分解成幾個部分，“培訓(xùn)需求調(diào)查→制定培訓(xùn)計劃→組織實施→評估培訓(xùn)效果”，然后針對每個工作流程制定相應(yīng)的標準，進行管理和考核。
第五個原則是將績效指標進行“行為化轉(zhuǎn)化”，即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常說的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學(xué)中表現(xiàn)出來行為。例如，傾聽學(xué)生的訴求等，就是中國話說的“言傳身教”中的“身教”的部分。
4、關(guān)鍵績效指標的權(quán)重
一般，關(guān)鍵業(yè)績指標與關(guān)鍵行為標準的權(quán)重以80%和20%為宜。而在這二者當中，又要根據(jù)每個具體指標的重要程度劃分權(quán)重。
5、制定周期
制定周期因績效周期而變化，一個績效周期制定一次�？冃е芷谝蚱髽I(yè)的具體實際的不同而有所區(qū)別，那些管理基礎(chǔ)比較扎實，員工素質(zhì)水平比較高，發(fā)展相對穩(wěn)定的企業(yè)，可以把一年作為一個績效周期，即一年制定一次關(guān)鍵績效指標；反之，那些管理基礎(chǔ)比較薄弱，員工素質(zhì)水平相對較差的企業(yè)，則要縮短績效周期，以一個季度為一個績效周期，即一個季度制定一次關(guān)鍵績效指標。最好不要把績效周期縮短到一個月，因為那樣既增加管理成本，也容易因頻繁考核使管理者失去興趣，被動應(yīng)付，敷衍了事。
四、與員工溝通績效指標
前面分析了為什么要制定關(guān)鍵績效指標管理卡，如何設(shè)計關(guān)鍵績效指標管理卡的格式，以及如何確定關(guān)鍵績效指標，下面就是如何操作的問題了。在操作的過程中，管理者應(yīng)特別注意的是要與員工進行溝通，畢竟員工才是自己績效的主人，關(guān)鍵績效指標制定完成后要由他們?nèi)崿F(xiàn)，所以在確定關(guān)鍵績效指標之前，首先要征得他們的同意，得到他們的認可，并最終與他們達成一致。
為使制定工作得到順利開展，在一開始制定關(guān)鍵績效指標管理卡的時候就要與員工進行溝通。與員工溝通關(guān)鍵績效指標的時候，管理者最可能遇到的問題的是員工會討價還價，不斷要求降低考核標準。這個時候，作為管理者，你不必著急，也不必氣餒，而要動用你的智慧和溝通技巧去說服員工，并將未來的工作自己如何幫助他們?nèi)崿F(xiàn)這些目標的行動計劃告訴員工，讓員工接受，讓員工明白這些績效指標不是管理者懲治員工的“大棒”，而是管理者和員工雙方共同的利益所在，最終與員工達成一致，雙方簽字認可，人手一份。
至此，一份好的關(guān)鍵績效指標管理卡就算完成了，你和你的員工就可以正式進入績效管理的軌道（PDCA循環(huán)），開始你們的績效管理之旅！
核心提示： 關(guān)鍵績效指標卡是管理者和員工溝通達成共識的成果，所以必須讓員工參與其中，聽取員工的看法，并與員工就績效指標如何與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系、如何與員工的職位相聯(lián)系，以及指標的評價指標什么、如何評價等，都做充分的溝通，并最終與員工達成共識，形成績效管理的基礎(chǔ)性文件。關(guān)鍵績效指標管理卡是拿來用的而不是拿來存檔的，所以制定完成就束之高閣的做法是不妥的。它是管理者和員工保持績效溝通的基礎(chǔ)，應(yīng)放在隨手可及的地方，經(jīng)常參與，通過它，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)是否在預(yù)定的軌道上，知道如何對員工進行輔導(dǎo)，如何對員工進行反饋，所以，持續(xù)地使用這個文件是管理者的重要工作。指標的量化是我們努力的方向，但它不是唯一的目標，畢竟，很多指標的確是無法準確量化的，而且越是無法量化的工作越是重要的工作。除了量化，我們還應(yīng)該有一個“可驗證”的目標，即指標只要做到可驗證就可以作為員工的考核指標，而這些指標可以通過轉(zhuǎn)化、細化和流程化達到可驗證。所以在設(shè)計考核指標的時候，應(yīng)該充分考慮具體的工作，針對員工的職位進行個性化的設(shè)置。