為了促動(dòng)整體業(yè)績，該公司對(duì)績效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，改變過去根據(jù)扣分情況發(fā)放績效工資這種做減法的績效分配方式，設(shè)立了加減分項(xiàng)，以期拉開考核結(jié)果的差距。

但是新政策實(shí)施之后，卻出現(xiàn)員工績效考核100分比比皆是的情形，差距越發(fā)無法拉開，該如何改變績效考核高評(píng)的現(xiàn)狀？

我們公司是一家從事IT產(chǎn)品銷售和服務(wù)的中型企業(yè)，為促動(dòng)公司業(yè)績，前段時(shí)間我責(zé)成人力資源部牽頭對(duì)績效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

公司的傳統(tǒng)做法是由各部門確定考核項(xiàng)目和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，月底根據(jù)扣分情況發(fā)放績效工資，95分以上不扣績效工資。但是這種做減法的績效分配方式，對(duì)員工激勵(lì)力度不足，且考核得分往往都落在95到100分區(qū)間內(nèi)。

為了激勵(lì)大家的工作積極性，人力資源部改變機(jī)制設(shè)立加減分項(xiàng)，以期拉開考核結(jié)果差距。但是新政策實(shí)施之后，員工一旦在考核過程中發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)考核指標(biāo)無法達(dá) 成，在核算扣分?jǐn)?shù)后，紛紛在容易達(dá)成加分項(xiàng)的考核指標(biāo)上下功夫，比如完成幾篇通訊稿，將所扣分值掙回來。更令人頭痛的是，新政策實(shí)施后員工績效考核出現(xiàn) 100分的情況比比皆是。

不得已，人力資源部又先后對(duì)加分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行督察，然而滿分情況仍然較多，即使有扣分，考核結(jié)果也相當(dāng)集中，達(dá)不到強(qiáng)制分布的效果。我們?cè)撊绾谓鉀Q績效考核高評(píng)問題？

兼顧業(yè)績改進(jìn)與員工成長

管理者遇到績效考核高評(píng)情況時(shí)，應(yīng)該逐步調(diào)整并建立以業(yè)績改進(jìn)和員工成長為目的的績效考核系統(tǒng)，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和重點(diǎn)工作任務(wù)相結(jié)合的考核機(jī)制，從而比較客觀地反映員工的工作實(shí)績。

首先，公司要對(duì)績效管理進(jìn)行定位，明確以業(yè)績改進(jìn)為目的的思路，以此為中心進(jìn)行體系設(shè)計(jì)。

績效管理制度的優(yōu)化設(shè)計(jì)要充分考慮公司的實(shí)際情況和員工的素質(zhì)，優(yōu)化后要達(dá)到制度簡潔有效、操作過程簡化、主管員工易于掌握的效果。通過制度的完善為績效管理提供指導(dǎo)依據(jù)和管理標(biāo)準(zhǔn)，讓績效考核有據(jù)可依平穩(wěn)落地。

其次，人力資源部一方面在績效管理正式實(shí)施前，要就績效管理的思想和操作規(guī)程進(jìn)行大張旗鼓的宣傳和解答，使員工明白考核的目的，并從內(nèi)心接受認(rèn)可績效管 理；另一方面需要根據(jù)員工素質(zhì)對(duì)員工進(jìn)行分層級(jí)的績效管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，可以采取講座、授課、拓展、心得體會(huì)分享、讀書會(huì)等方式形成高層垂范、中層重視、 基層帶動(dòng)的學(xué)習(xí)平臺(tái)。

再次，人力資源部牽頭落實(shí)公司定員、定崗、定責(zé)的基礎(chǔ)工作，完成公司核心業(yè)務(wù)流程的梳理、部門職能的明確、員工崗位說明書的撰寫，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)公司 級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)的三級(jí)指標(biāo)體系，通過梳理將現(xiàn)有指標(biāo)中的假指標(biāo)進(jìn)行清理，有問題的指標(biāo)進(jìn)行修正，完善KPI指標(biāo)庫，使考核指標(biāo)量化可考。

根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃和年度工作重點(diǎn)，層層分解形成各崗位在各個(gè)階段的重點(diǎn)工作任務(wù)，考核雙方溝通明確考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值的確立，同時(shí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)并明確工作改進(jìn)措施。

此外，人力資源部應(yīng)優(yōu)化現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬機(jī)制與績效管理相配套形成對(duì)員工有效的激勵(lì)，提升員工參加考核的積極性。建議該企業(yè)在不影響大局的情況下，將過去做減法的薪酬方式調(diào)整為做加法的薪酬方式，既以績效考核結(jié)果為參考依據(jù)又能使員工明確努力的方向。

最后，人力資源部需要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，組織召開績效分析會(huì)，對(duì)績效管理實(shí)施過程中表現(xiàn)優(yōu)異的部門和員工進(jìn)行表揚(yáng)，同時(shí)對(duì)考核中出現(xiàn)的高評(píng)現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查、通報(bào)和嚴(yán)肅處理，同時(shí)給予相關(guān)人員技術(shù)指導(dǎo)。

營造績效導(dǎo)向的文化

在績效考核當(dāng)中，做表和填表是最省時(shí)省力的工作，但填表本身對(duì)業(yè)績的提升沒有任何幫助，表格之外的持續(xù)溝通才是重點(diǎn)。

看似簡單省力、方便快捷的工作方式恰恰是對(duì)績效考核工作最大的誤讀，往往把績效考核是幫助員工改進(jìn)提升、完成公司目標(biāo)任務(wù)的本質(zhì)給忘掉了。這也是該企業(yè)出現(xiàn)大家集體打高分，越打越高的原因所在。

改變這種現(xiàn)狀有三個(gè)建議：其一，高層制定公司層面的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)細(xì)分下來可以分為四大類，財(cái)務(wù)類目標(biāo)、客戶類目標(biāo)、內(nèi)部流程類目標(biāo)、員工學(xué)習(xí)成長類目標(biāo)。

其二，在公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)部門的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，制定部門級(jí)考核指標(biāo)，部門級(jí)的考核指標(biāo)采取“量化指標(biāo)+重點(diǎn)工作計(jì)劃”的形式，量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)由相 關(guān)部門提供，比如營銷部門的數(shù)據(jù)以財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，生產(chǎn)部門的質(zhì)量考核數(shù)據(jù)以質(zhì)量管理部門的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，以此保證考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性和嚴(yán)肅性。

而對(duì)于重點(diǎn)工作計(jì)劃，可以采用工作質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)維度打分，每項(xiàng)可以設(shè)加減分，通過上級(jí)打分的方式進(jìn)行，適當(dāng)拉開差距。

其三，對(duì)于業(yè)務(wù)一線部門加大績效工資比例，提高目標(biāo)要求，通過考核拉開加大激勵(lì)力度。而對(duì)于后勤支持部門，降低績效工資比例，后勤支持部門考核沒有必要一定追求拉開差距，只要完成了工作，達(dá)到了基本標(biāo)準(zhǔn)，考核系數(shù)拿1應(yīng)該視為正常。

最后需要說明的，績效考核工作要想做好，績效導(dǎo)向的文化營造以及管理者績效考核技能的提升必須要重視起來，否則考核流于形式的怪圈永遠(yuǎn)也走不出來！

搭建共贏關(guān)系為根本

該企業(yè)所面臨的狀況，如果只看作是如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)與績效分配的問題，那是對(duì)績效管理的簡單表面理解。

在傳統(tǒng)的績效管理中，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與周期末的考核幾乎是全部內(nèi)容，但事實(shí)上，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)只解決了員工的目標(biāo)問題與動(dòng)力問題，并沒有解決員工的能力問題與組織的合力問題。

要從根本上解決該企業(yè)的績效問題，需要員工與組織從傳統(tǒng)博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A關(guān)系。在共贏關(guān)系之下，組織能否有效幫助員工獲取實(shí)現(xiàn)高績效的勝任力，并在員工工作的過程中促進(jìn)合作，這才是實(shí)現(xiàn)高績效的關(guān)鍵。