20世紀80年代后半期開始，隨著國際經(jīng)濟一體化進程的加快和競爭劇烈程度的加深，對企業(yè)的評價不但是投資者和債權人所關注，企業(yè)內部管理者、政府、社會公眾、雇員等都關心企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。各界愈來愈認識到以企業(yè)會計信息為基礎的財務評價存在一定的局限性，這種建立在傳統(tǒng)的成本管理的系統(tǒng)上的財務評價，不能完整全面反映保持企業(yè)競爭力的要求，企業(yè)的經(jīng)營管理者過分關注財務報表和財務指標，忽視了企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力和非財務指標，不利于企業(yè)的未來長期發(fā)展和核心能力的形成與保持。因此，企業(yè)業(yè)績評價注重把財務指標和非財務指標結合起來，注重創(chuàng)新業(yè)績的評價以形成企業(yè)的核心競爭力，以支持企業(yè)的長期發(fā)展。

從此，業(yè)績評價開始與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結合，業(yè)績評價體系開始以戰(zhàn)略為導向，注重企業(yè)戰(zhàn)略的全局性和整體性，試圖對戰(zhàn)略實施過程中的各種矛盾沖突進行協(xié)調和平衡，追求對企業(yè)競爭能力的培養(yǎng)和企業(yè)的長遠發(fā)展。這一時期的業(yè)績評價體系開始把非財務指標和財務指標正式結合在一起，形成了綜合性的業(yè)績評價體系，如業(yè)績金字塔模式，霍爾的四尺度模式，績效棱柱等，而其中最有影響力的是平衡計分卡。

一、非財務指標的作用

1.非財務指標對企業(yè)具有預測作用　非財務指標是企業(yè)業(yè)績的驅動因素或關鍵成功因素（KSF）。例如許多研究認為客戶滿意度是企業(yè)業(yè)績的驅動要素，實證研究顯示了它們之間的正相關系，運用非財務指標加強了對企業(yè)未來的經(jīng)營情況的預測，從而避免單純使用財務指標造成的“短視”。

2.非財務指標相對于財務指標包含了更多的經(jīng)營決策信息　許多研究者發(fā)現(xiàn)了全面質量管理（TQM）、精益生產(chǎn)（JIT）、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)和次品率、供貨的及時性、設備的利用率之間存在聯(lián)系（Daniel&Reitsperger，1991；Banker，1993；Perera，1997）。非財務指標的評價能給管理層提供更多市場、客戶滿意度、產(chǎn)品品質、內部運作效率等方面的信息，使他們能及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，便于及時地做出調整對策。

3.非財務指標的引入可以解決單純財務評價的片面性問題　從外部環(huán)境和非財務的角度對財務指標評價結果進行修正和補充，更加關注企業(yè)的長期效益。

4.以非財務指標為評價依據(jù)，激勵管理層更能反映他們的實際貢獻Holmstrom（1979）研究表明，當業(yè)績指標能夠提供有關代理人努力程度方面的額外信息時，把該業(yè)績指標包含在激勵合約之中更能提高對代理人努力程度估計的準確性，提高激勵合約的有效性，能有效地引導經(jīng)理人努力的方向，使經(jīng)理人目標和股東的目標趨于一致。

二、非財務指標設計時考慮的因素

在設計非財務數(shù)據(jù)指標時，企業(yè)必須把3個方面的因素考慮在內，即經(jīng)營戰(zhàn)略、行業(yè)特性和企業(yè)生命周期。

（一）經(jīng)營戰(zhàn)略

非財務指標相對于財務指標的優(yōu)勢在于它能夠強調為獲得長期成功而應當采取的必要措施，因此非財務指標的設計必須從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為出發(fā)點，反映企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。首先在成本領先戰(zhàn)略下，企業(yè)通過獲取比競爭對手相對較低的成本，吸引客戶使公司價值得到提升。成本領先戰(zhàn)略是一種使用最為普遍的戰(zhàn)略，它的理論基礎為經(jīng)驗曲線理論，即當總產(chǎn)量增加時，標準產(chǎn)品的制造成本會以某一固定的、可以預計的方式下降。成本領先戰(zhàn)略目的在于取得相對低成本，而不是絕對可能低成本，企業(yè)管理者必須認真考慮客戶認為是至關重要的特色和服務，產(chǎn)品如果過于追求低成本而喪失了特色，實際上就會削弱而不是加強產(chǎn)品的競爭力。采取成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的核心能力是有要求的：或是在原材料供應方面具有優(yōu)勢，或是具備強大的生產(chǎn)能力，或是具有高效率的管理系統(tǒng)等等，而上述能力的培養(yǎng)與形成構成了組織的關鍵成功因素。所以當企業(yè)采用低成本策略時，非財務評價指標一般側重于成本控制、內部制造效率、質量及交貨效率等。

其次展開差別化戰(zhàn)略，即企業(yè)提供具有獨特性的產(chǎn)品或產(chǎn)品外延，從而增加消費者價值，使消費者對品牌的喜好高于對價格的敏感。通常當企業(yè)剛轉向差別化戰(zhàn)略時，注意力集中在制造彈性上，此時生產(chǎn)過程強調不同職能部門間的協(xié)作關系；而在高度實施差別化戰(zhàn)略階段，對核心能力的要求是：獨特產(chǎn)品的強大研發(fā)能力；在質量上或技術上領先的公司聲譽；強大的營銷能力等。這時企業(yè)的重點是實現(xiàn)客戶導向的價值創(chuàng)造，通過與客戶的親密接觸研究分析他們的需求和偏好，通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務來滿足客戶的特殊需求。因此，非財務評價從相關的衡量生產(chǎn)效率的指標轉向鼓勵功能交叉、協(xié)作、改良等其他與客戶需要相關的領域，消費者滿意度、質量、市場占有率、新產(chǎn)品上市時間、新產(chǎn)品收入占全部收入的比率、人才資源標準等指標被列入指標體系。

（二）行業(yè)特性

行業(yè)特性對企業(yè)的內部管理方式和要求有著重要的影響，進而影響著企業(yè)管理層對不同類型管理信息的需求。比如說對公用事業(yè)類、受政府管制較多的企業(yè)，非財務指標比財務指標往往能更精確地反映企業(yè)的實際狀況，此類企業(yè)的產(chǎn)品定價可能受到國家政策的限制以至于出現(xiàn)政策性虧損，單純的財務指標是不能夠客觀準確地反映企業(yè)經(jīng)營管理水平和狀況的。在管理實踐中，上述企業(yè)使用了諸如顧客滿意度、安全性、雇員滿意度和保持度、服務可靠性等指標來彌補財務指標的缺陷。行業(yè)周期性很強的企業(yè)也可選擇運用一些非財務指標來消除傳統(tǒng)財務指標和會計計量方法所可能引起的誤導，此類企業(yè)受行業(yè)周期性影響，經(jīng)常會面臨產(chǎn)品市場價格大幅度波動，會計利潤不可避免地受到重大影響，僅用財務指標很難對這些公司經(jīng)營管理狀況進行真實的反映。而非財務指標反映的是與企業(yè)長期業(yè)績表現(xiàn)有關的因素，它們不大可能像財務指標那樣受到非控制變量的重大影響，在這些企業(yè)的非財務指標設計中可考慮市場份額、產(chǎn)品和服務質量等方面因素。 

（三）企業(yè)生命周期

由于在企業(yè)發(fā)展的不同階段呈現(xiàn)不同的特點，其財務目標也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意使用不同的變量。

1.初創(chuàng)階段　處于該階段的企業(yè)，怎樣利用有限的資金在市場中獲得一席之地，是面臨的最突出的問題，所以，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)一次成功率等體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)效率和效果的非財務指標可以作為業(yè)績評價的主要內容；同時，員工培訓、招募有價值的員工也是這一階段的工作重點，因此員工培訓、智力資本投資率等指標也應受到重視。

2.成長階段　渡過了創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)即獲得一定生存空間進入大力擴張的成長階段。該階段企業(yè)的產(chǎn)品和服務有著巨大的增長潛力，市場不斷擴大。由于處于市場拓展時期，擴大銷售是重點，因此客戶方面的非財務指標應受到重視；又由于大部分的投資都在這一階段進行，將對以后產(chǎn)生長期的影響，因此企業(yè)在學習和成長方面的業(yè)績評價很重要。

3.成熟階段　當企業(yè)成長到一定時期，市場份額相對穩(wěn)定，收入增長趨緩或停止，企業(yè)進入成熟階段，該階段企業(yè)一般采取維持戰(zhàn)略，主要通過提高生產(chǎn)效率等內部控制的改進來擴大利潤，因此內部控制方面的非財務指標能較好地反映企業(yè)業(yè)績。

4.衰退階段　當出現(xiàn)市場萎縮，收入下降甚至虧損，企業(yè)進入了衰退階段。該階段企業(yè)考慮的是盡快出售不需要的資產(chǎn)，如何轉產(chǎn)，因此經(jīng)營方面的非財務指標是評價的重點。

四、非財務指標的選擇方法

企業(yè)經(jīng)營活動的多樣復雜性，造成非財務指標的數(shù)量龐大、性質復雜，要對所有的非財務指標進行跟蹤、收集和分析不僅不可能，而且會因為信息超載而削弱管理的控制職能。對這個問題唯一的解決辦法，就是辨別出那些和企業(yè)戰(zhàn)略相關的，能反映企業(yè)價值動因的非財務指標，把非財務指標的數(shù)量控制在企業(yè)可以跟蹤和掌握的范圍內。

本文認為運用魚骨圖分析法和層次分析法可以解決分解戰(zhàn)略目標和選擇關鍵非財務指標的問題，幫助企業(yè)構建與企業(yè)生命周期、企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應的非財務指標體系。

（一）運用魚骨圖分析法，識別具體的價值驅動要素

魚骨圖是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來。在使用魚骨圖工具時，盡可能將其中的因果邏輯關系，按相互之間的聯(lián)系整理成層次分明、條理清楚的魚骨狀圖形，找出為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標所要采取的行動和需要改進的關鍵成功因素，并在此基礎上確定非財務目標。

以客戶滿意度為例說明魚骨圖分析法在建立非財務指標體系中的應用：假設發(fā)現(xiàn)影響客戶滿意度的因素主要有3個：產(chǎn)品或服務特征、顧客關系、形象與聲譽。這3個因素又分別受到其他一些因素的影響，如產(chǎn)品或服務特征是由質量、功能、價格和時間四方面決定的。如此分解下去，就能夠確認是哪些具體的價值創(chuàng)造活動決定了顧客滿意程度的大小。

這個分解過程可以持續(xù)到企業(yè)認為已經(jīng)找到可控的、對企業(yè)價值形成有基礎作用的活動。其他的非財務指標也可作類似的分解，以確認具體的價值驅動要素。

（二）運用層次分析法，確定關鍵指標

通過魚骨圖將所有的影響戰(zhàn)略目標的非財務指標找出后，企業(yè)面臨相當之多非財務指標，將所有的非財務指標統(tǒng)統(tǒng)納入業(yè)績評價體系中顯然是不現(xiàn)實的，就可以采用層次分析法來確定各非財務指標與關鍵成功因素的關聯(lián)度，找出最為關鍵的非財務指標。

1.建立層次分析結構圖　仍以客戶滿意度為例，先確認了影響客戶滿意程度的相關因素，在此基礎上根據(jù)各因素之間的關系建立層次結構圖，在建立此結構時關鍵要分清楚哪些因素是上一級的，哪些是從屬因素。

5.進行層次總排序，計算各層次因素綜合相對權重　層次總排序由上到下逐層順序進行，將各單層次的相對重要性權數(shù)逐級相乘，既可得到最底層因素間對總目標的相對重要次序權數(shù)。同樣總排序也需經(jīng)與單排序相似的一致性檢驗。

從上述分析可看出，企業(yè)形象與聲譽對客戶滿意度影響最大；對客戶滿意度產(chǎn)生影響的9個基本因素中，最重要的因素是與形象與聲譽有關的廣告和店內宣傳以及與產(chǎn)品特征有關的質量，分析結果告訴我們廣告費用比率、店內宣傳費用及退貨率3個指標是評價客戶滿意度的最重要的指標。

企業(yè)經(jīng)過上述5個步驟的分析，即可以按照相關原則確認那些對本企業(yè)戰(zhàn)略實施、價值實現(xiàn)起關鍵使用的驅動因素，并設計相應的非財務指標進行監(jiān)控，建立適合本企業(yè)實際情況的非財務指標體系。

五、結語

從企業(yè)業(yè)績評價的理論發(fā)展和研究中，我們可以看到：非財務指標與企業(yè)的業(yè)績是息息相關的，把非財務指標納入企業(yè)業(yè)績評價體系中，既是企業(yè)管理水平發(fā)展一定階段的客觀要求，也是業(yè)績評價體系的發(fā)展方向。引入非財務指標為特征的綜合業(yè)績評價體系，越來越成為考核企業(yè)業(yè)績的有效方法與研究的主流，而平衡計分卡理論無疑是目前運用非財務指標最為成熟的業(yè)績評價體系。