績(jī)效管理的目的是改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，管理者該怎么做？如何才能保證實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而不發(fā)生偏離？肯·布蘭查德的教學(xué)案例會(huì)給我們啟發(fā)，他的教學(xué)模式是在每個(gè)學(xué)期的一開(kāi)始就把考試的題目告訴自己的學(xué)生，讓學(xué)生用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間找尋答案，使每個(gè)人在期末考試的時(shí)候都得到A的成績(jī)�？�(jī)效考核也是一樣，在每個(gè)績(jī)效周期，管理者都要與員工溝通將要考核的項(xiàng)目以及各個(gè)項(xiàng)目的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，溝通管理者可以為員工提供的資源支持和各種幫助，詢(xún)問(wèn)員工工作當(dāng)中的困難，使員工對(duì)考核的目的以及考核的內(nèi)容有一個(gè)清晰的了解，以便有針對(duì)性地工作，在考核的時(shí)候能得到一個(gè)好的成績(jī)，這是每一個(gè)管理者的職責(zé)！

著名管理學(xué)家、暢銷(xiāo)書(shū)作家肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績(jī)效管理的時(shí)候舉了一個(gè)他教學(xué)的事例。

他說(shuō)，我在大學(xué)教學(xué)的十年里，有時(shí)會(huì)與其他的老師出現(xiàn)分歧，因?yàn)槲铱偸窃谏险n的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學(xué)生。當(dāng)同事問(wèn)我為什么這么做時(shí)，我回答道：“我計(jì)劃用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間去教授他們問(wèn)題的答案，這樣，當(dāng)期末到來(lái)時(shí)，每個(gè)人都將會(huì)得到A的成績(jī)。”

我的教學(xué)事例類(lèi)似于一個(gè)有效評(píng)估系統(tǒng)的三個(gè)組成部分：

1） 制定目標(biāo)后，進(jìn)行作業(yè)計(jì)劃；

2） 在不斷反饋的基礎(chǔ)上完成每天的訓(xùn)練；

3） 當(dāng)所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

布蘭查德先生用他生動(dòng)的教學(xué)案例為我們描述了一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個(gè)系統(tǒng)所扮演的角色。

在他看來(lái)，所有的績(jī)效管理工作都是為了讓員工獲得最好的成績(jī)，即為了得“A”。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個(gè)管理者，而更多的是績(jī)效合作伙伴和員工的輔導(dǎo)員，是員工績(jī)效能力提高和業(yè)績(jī)提升的幫助者。

同時(shí)，布蘭查德先生也為我們的經(jīng)理指出了正確的績(jī)效管理之道，即遵循設(shè)定目標(biāo)、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)這樣三個(gè)步驟逐步展開(kāi)。這既是他的經(jīng)驗(yàn)之談，也是我們很好的借鑒。

目前，我們的許多經(jīng)理正在備受績(jī)效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話(huà)無(wú)疑是為我們開(kāi)啟了一扇勝利之門(mén)。

我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績(jī)效管理的目標(biāo)：績(jī)效管理，讓員工都得“A”。

讓員工都得“A”是我們的目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)最終要通過(guò)員工去實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槿绻��?jī)效管理的最終結(jié)果員工沒(méi)有得“A”，沒(méi)有提升能力，提高業(yè)績(jī)，我們的目標(biāo)只能是一句空話(huà)，華而不實(shí)。

所以，為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，就必須讓員工動(dòng)起來(lái)，使他們參與其中。給每個(gè)人確定他們自己的目標(biāo)，既而通過(guò)經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導(dǎo)訓(xùn)練員工，使員工獲得實(shí)現(xiàn)他們目標(biāo)的必要資源和能力，最終實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。

做到這一點(diǎn)，就是要做到布蘭查德先生的三步走，就是要從流程上解決問(wèn)題。

一、設(shè)定目標(biāo)

在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個(gè)重要的技能就是如何設(shè)定并有效傳達(dá)工作的目標(biāo)。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并恰當(dāng)?shù)貙⒛繕?biāo)傳達(dá)給員工，你才邁出了有效管理的第一步。

績(jī)效管理說(shuō)到底也是一種目標(biāo)管理，不同的是，績(jī)效管理更加有針對(duì)性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標(biāo)管理。

通常，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)要考慮以下幾點(diǎn)：

1. 公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和任務(wù)；

2. 工作團(tuán)隊(duì)的任務(wù)；

3. 員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)；

4. 員工以前的績(jī)效評(píng)價(jià)；

5. 員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

員工的一切目標(biāo)都要服從和服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略和任務(wù)，離開(kāi)公司目標(biāo)的員工目標(biāo)是不存在的。同時(shí)，員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。

日本學(xué)者中松義郎曾在他的“目標(biāo)一致理論”里精辟地論證了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力，θ代表個(gè)人目標(biāo)與公司之間的夾角）。從這個(gè)公式中我們不難看出，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角θ為0時(shí)，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大。

職務(wù)說(shuō)明書(shū)是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，所有人力資源管理工作都以職務(wù)說(shuō)明書(shū)為出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。因此，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是制定員工績(jī)效目標(biāo)的重要依據(jù)，同時(shí)也是公司目標(biāo)分解的依據(jù)和落腳點(diǎn)。

所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)確定的職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)經(jīng)理的工作顯得極為重要。

在分析職務(wù)說(shuō)明書(shū)與分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)、員工以前的績(jī)效評(píng)價(jià)以及員工未來(lái)的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合痕量的基礎(chǔ)上做出盡可能準(zhǔn)確適宜的目標(biāo)設(shè)定。

說(shuō)到目標(biāo)設(shè)定，一定離不開(kāi)衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，一定要談到SMART這個(gè)衡量目標(biāo)有效性的工具。即員工的目標(biāo)必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）以及有截止時(shí)間期限的（Timed）。

設(shè)定目標(biāo)必須考慮其可衡量性，目標(biāo)一定是可以控制的，不可控的東西不要寫(xiě)在目標(biāo)里，那樣只會(huì)導(dǎo)致你在實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)陷入被動(dòng)局面。同時(shí)，一定要給員工的目標(biāo)一個(gè)明確的截止期限，沒(méi)有截止期限的目標(biāo)將使員工不知所措，使目標(biāo)流產(chǎn)。

另外，目標(biāo)是經(jīng)理和員工雙向溝通和認(rèn)可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會(huì)給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以設(shè)定目標(biāo)時(shí)對(duì)給員工一些發(fā)言的機(jī)會(huì)，雙方都認(rèn)可再行確定。

二、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，經(jīng)理所扮演的角色應(yīng)該是輔導(dǎo)員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監(jiān)督工作。

管理是一項(xiàng)通過(guò)他人完成工作的藝術(shù)。設(shè)定目標(biāo)等于經(jīng)理將指令傳達(dá)給了員工。但這僅僅是個(gè)開(kāi)始，更多的工作是如何通過(guò)經(jīng)理和員工的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

這個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，就是經(jīng)理扮演績(jī)效伙伴、輔導(dǎo)員對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，獲得提高績(jī)效的能力。

做好員工的輔導(dǎo)員，經(jīng)理應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

1. 將員工的目標(biāo)放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；

2. 了解員工工作的進(jìn)展情況；

3. 了解員工工作中遇到的困難；

4. 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)；

5. 對(duì)員工的工作進(jìn)行反饋；

輔導(dǎo)員不是越權(quán)干涉，更不是全盤(pán)代替，而是授之以漁，教會(huì)員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的努力去實(shí)現(xiàn)。這樣做一個(gè)方面激勵(lì)員工的士氣，一個(gè)方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會(huì)駕御自己的工作。

績(jī)效目標(biāo)是員工輔導(dǎo)的重點(diǎn)，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)。因此，績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對(duì)不可以?huà)侀_(kāi)目標(biāo)不管，將之束之高閣。而是應(yīng)將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來(lái)閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進(jìn)展情況，幫助員工進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

業(yè)績(jī)輔導(dǎo)實(shí)際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過(guò)程。經(jīng)理就是要通過(guò)各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進(jìn)展?fàn)顩r，了解員工所遇到的困難，鼓勵(lì)員工的進(jìn)步。

經(jīng)理應(yīng)將自己對(duì)員工工作的看法恰當(dāng)?shù)胤答伣o員工，鼓勵(lì)員工不斷追求進(jìn)步，以便在目標(biāo)截止日期到來(lái)之前完成工作。

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是檢驗(yàn)工作成果的重要時(shí)刻，也是員工關(guān)注績(jī)效管理的一個(gè)焦點(diǎn)所在，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓(xùn)以及解雇等重要人事決策。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。

這時(shí)，經(jīng)理怎么引導(dǎo)員工正確看待績(jī)效評(píng)價(jià)將在一定程度上影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是：

1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的反饋信息；

2. 是一個(gè)研究如何才能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不只現(xiàn)在的績(jī)效水平；

3. 是一個(gè)認(rèn)可優(yōu)秀和成功的場(chǎng)所；

4. 是下一年績(jī)效目標(biāo)的基點(diǎn)；

5. 提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必須要提供的信息。但它們畢竟不是績(jī)效評(píng)價(jià)的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績(jī)效能力的提高顯得更為重要。

績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果必須告訴員工在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好地方面繼續(xù)強(qiáng)化，壞的方面進(jìn)行調(diào)整，不斷改進(jìn)和提高。

經(jīng)理必須讓員工明白，績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績(jī)效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實(shí)現(xiàn)的能力。也許員工今年的業(yè)績(jī)沒(méi)有得到“A”的業(yè)績(jī)，但這不是結(jié)束，而是開(kāi)始，關(guān)鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，也許通過(guò)你的努力，配合以經(jīng)理的指導(dǎo)，明年你就可以得“A”，這只是個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。

同時(shí)，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問(wèn)題而影響了正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的分析，影響了績(jī)效管理的本來(lái)意圖，最好將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的分析和漲薪的決策分開(kāi)討論，先討論業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，再討論漲薪的問(wèn)題。

這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績(jī)效的改進(jìn)和業(yè)績(jī)的提高，使績(jī)效管理始終走在正確的道路上。

績(jī)效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績(jī)的提高，目標(biāo)明確了，行動(dòng)對(duì)路了，讓員工都得“A”將不在是一句空泛的口號(hào)，而是不遠(yuǎn)將來(lái)的成功。

核心提示：

績(jī)效管理并不是經(jīng)理對(duì)員工某事，就是說(shuō)，績(jī)效考核不是經(jīng)理控制員工的大棒，也不是經(jīng)理單方面完成的事情，而是經(jīng)理和員工共同的利益所在，員工的績(jī)效一定程度上就是經(jīng)理的績(jī)效，因?yàn)榻?jīng)理的績(jī)效指標(biāo)被分解到員工，并通過(guò)員工的努力達(dá)成。從這個(gè)意義上講，經(jīng)理一定要在考核之前和員工做好充分的績(jī)效溝通，把績(jī)效考核的指標(biāo)、指標(biāo)的定義、指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期這些基本內(nèi)容告訴員工，讓員工明確自己未來(lái)一段時(shí)間的工作重點(diǎn)，這樣員工才會(huì)在經(jīng)理的幫助下改善績(jī)效，取得好的考核成績(jī)。

僅僅在績(jī)效周期一開(kāi)始就把考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)告訴員工，并不能保證員工在考核的期末可以得到A的成績(jī)。為了達(dá)到讓所有的員工都得A的目標(biāo)，管理者還必須在過(guò)程中與員工加強(qiáng)績(jī)效溝通，及時(shí)了解員工的工作表現(xiàn)，員工的工作是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行，如果發(fā)生偏離，原因是什么，需要采取什么補(bǔ)救措施，另外，為了更好地幫助員工改善績(jī)效，經(jīng)理能為員工提供什么幫助，以及以何種方式為員工提供幫助，通過(guò)持續(xù)不斷的努力，幫助員工清除前進(jìn)中的障礙，掌握必備的資源，最終達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到改善績(jī)效的目的。

為了做到幫助員工改善績(jī)效，達(dá)到得A的成績(jī)，經(jīng)理還應(yīng)通過(guò)面談的方式將考核的結(jié)果通知員工，讓員工對(duì)自己上一績(jī)效周期內(nèi)的表現(xiàn)有一個(gè)全面的了解，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)理還應(yīng)對(duì)員工提出改善建議，與員工一起做績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放入下一績(jī)效周期加以改善，使員工的績(jī)效得到持續(xù)的改善。