目前，在人力資源管理方面沒有比如何管理千禧一代（1984-1995年出生）更熱門的話題了。老一代經(jīng)理人對(duì)如何管理這些“如今的孩子”很是煩惱。我最近和一些高管進(jìn)行交談，發(fā)現(xiàn)老一代管理者和千禧一代共事所面臨的挑戰(zhàn)已開始浮出水面。比如，一位高管抱怨道：“我過去總是給年輕的員工布置工作任務(wù)，并希望他們馬上開始行動(dòng)。但現(xiàn)在我事先需要花費(fèi)20分鐘向千禧一代解釋這件事的重要性。”

千禧一代似乎被印上了“智能手機(jī)上癮者”的標(biāo)簽，他們希望得到贊美和反饋，卻缺乏得體的尊重。他們希望能快速發(fā)展，卻不愿肩負(fù)責(zé)任。他們將工作與生活的平衡置于雇主的需求之上，認(rèn)為自己可以隨意選擇工作的時(shí)間、地點(diǎn)和方式。這種描述為跨代勞動(dòng)力培訓(xùn)提供了一個(gè)龐大的市場(chǎng)，卻曲解了80后員工的品質(zhì)，過度渲染他們與老一代員工的差別。

我們應(yīng)該找到兩代人間的平衡點(diǎn)，讓所有員工都能積極地投入工作。由于我們只盯著兩代人間細(xì)微的差異以及對(duì)他們片面的了解，忽略了不同年齡段員工間的相似性，導(dǎo)致我們錯(cuò)失了兩代人之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)你在激勵(lì)年輕員工或與之溝通遇到困難時(shí)，你很有可能將部分原因歸結(jié)于兩代人間的代溝上。畢竟，哪一代人的行為和價(jià)值觀沒有遭受過質(zhì)疑呢？《時(shí)代》雜志最近刊登了一篇有關(guān)千禧一代的文章，文中引用了一個(gè)40多歲作家的話：“經(jīng)驗(yàn)豐富的老師們表示，他們的一生中從未遇到過像當(dāng)代年輕人一樣自私，只會(huì)享樂的人�！边@段話來源于1911年出版的《大西洋月刊》上的一封信。

那么，兩代人的對(duì)比研究揭示了什么？大量使用隨機(jī)抽樣的研究發(fā)現(xiàn)，千禧一代和老一代員工在工作態(tài)度和價(jià)值觀方面僅有細(xì)微差別。而且，這些不同很少由兩代人間的代溝造成。就拿千禧一代更喜歡頻繁地跳槽來說，事實(shí)上，相比年齡差異，任職長(zhǎng)短對(duì)員工離職的影響更大：在一家公司工作的時(shí)間越長(zhǎng)，員工離職的可能性就越低。平均而言，千禧一代比老一代跳槽更頻繁僅僅是因?yàn)樗麄児ぷ鞯哪晗捱�普遍較短。以上例子說明，人們往往將問題的原因歸咎于對(duì)千禧一代的偏見。管理者需要了解導(dǎo)致不同時(shí)代員工行為和態(tài)度差異的原因，這是找到兩代人最佳平衡點(diǎn)的重要一步。

千禧一代與老一代最顯著的不同在于與新技術(shù)的關(guān)系和使用新技術(shù)的方式。自出生就開始廣泛使用電腦和社交媒體，這塑造了千禧一代搜尋信息、解決問題、聯(lián)系他人和與人溝通的方式。他們善于發(fā)現(xiàn)信息并期望信息能夠直接產(chǎn)生價(jià)值。他們喜歡直接與人溝通，而這卻讓遵循傳統(tǒng)組織等級(jí)制度的老一代員工感到不安。就像尼洛弗。麥錢特（Nilofer Merchant）觀察到的那樣，社交媒體已經(jīng)改變了組織中權(quán)力的本質(zhì)。當(dāng)你習(xí)慣并擅長(zhǎng)尋找信息并進(jìn)行分享時(shí)，禁止信息在組織各部分間流動(dòng)是沒道理的，這讓新一代員工感到氣餒和古板。對(duì)于老一代管理者，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方面，他們必須從信息的控制者轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒌姆窒碚摺⒑献鞯拇俪烧摺?/SPAN>

第二個(gè)值得注意的區(qū)別，是千禧一代和組織間相對(duì)薄弱的心理契約（Psychological Contract）。這并不是因?yàn)椋�該年齡段的人比老一代員工缺乏責(zé)任感和忠誠(chéng)度，而是因?yàn)檎麄�(gè)社會(huì)的雇傭契約都在減弱；此外，新的管理實(shí)踐減少了職位數(shù)量，削弱了員工的職業(yè)安全感，弱化的心理契約是一種合乎邏輯的反應(yīng)。歸根結(jié)底，個(gè)人只需對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，所以期望千禧一代從一而終是不現(xiàn)實(shí)的。另一方面，如果你的組織想要增強(qiáng)員工的心理契約，了解如何激勵(lì)千禧一代是至關(guān)重要的。培養(yǎng)千禧一代忠誠(chéng)度最有力的工具是定期提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)——不僅通過培訓(xùn)，還要提供一系列具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，與能傳授有價(jià)值知識(shí)的人共事的機(jī)會(huì)，以及定期提供職業(yè)發(fā)展反饋。實(shí)際上，這是提高各年齡段員工忠誠(chéng)度的方法。

給我?guī)�來最大啟發(fā)的一點(diǎn)是：對(duì)管理者而言，理解并回應(yīng)工作中不同代人的相同點(diǎn)是至關(guān)重要的。北卡羅來納大學(xué)（University of North Carolina）研究顯示，千禧一代希望從雇主那里得到的東西，同X一代和嬰兒潮一代沒什么不同：具有挑戰(zhàn)性的、有意義的工作；學(xué)習(xí)、發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)；生活和工作的平衡；得到公平待遇和具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。此外，以上三代人都贊同完美領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的特征：平易近人、高瞻遠(yuǎn)矚，善于發(fā)掘員工潛力，以及激勵(lì)他人和承擔(dān)責(zé)任的能力。

所以當(dāng)你開始因?yàn)榍ъ�一代員工感到沮喪時(shí)，一定要記得問自己以下兩個(gè)問題：1）是什么原因?qū)е聠T工出現(xiàn)這種行為？2）此人是否和老一代員工有明顯不同？例如，千禧一代經(jīng)常要求彈性工作制。首先，要從千禧一代的角度考慮。千禧一代如此看重彈性工作的原因之一，是他們能夠使用科技更靈活地工作。在某些情況下，他們比管理者更好地理解如何靈活地工作。第二，難道只有千禧一代才希望彈性工作？不是的，事實(shí)證明，X一代和嬰兒潮一代同樣也很看重彈性工作�，F(xiàn)在考慮一下為何兩者具備相似性：歸根結(jié)底，彈性工作是關(guān)于掌控自己工作狀態(tài)，并得到管理者和雇主信任、尊重。早在發(fā)明智能手機(jī)之前，就已有研究證明以上因素是激勵(lì)和承諾的關(guān)鍵因素。

無論你代表哪一代人，具備自知之明和學(xué)習(xí)理解他人的觀點(diǎn)將幫助你更有效地工作。對(duì)于千禧一代，要克服別人的偏見，你需要日復(fù)一日地通過實(shí)際行動(dòng)證明：我來這就是為了努力工作，為組織做貢獻(xiàn)，學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處以及提升自己的技能。

如果你負(fù)責(zé)管理千禧一代，你的日常行為應(yīng)該傳遞這樣的信息：我重視并相信你，我致力于讓你成為最出色的人，并且關(guān)心你在組織中的表現(xiàn)。

提高你和千禧一代的交往能力將讓你成為所有員工心中的優(yōu)秀管理者。有效管理千禧一代不是讓他們穿著牛仔褲、帶著寵物來上班。有效管理的關(guān)鍵是提供具有挑戰(zhàn)性，有意義的工作，溝通，幫助員工看到他們的貢獻(xiàn)，并確保他們有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。只要朝著這個(gè)方向努力，你就會(huì)找到兩代間的最佳平衡點(diǎn)。