只重視組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的完整，只注重制度建設(shè)，只注重指標(biāo)選取、考核方法、過(guò)程的科學(xué)性，而忽視人的因素，績(jī)效考核勢(shì)必事倍功半。

在當(dāng)今各個(gè)組織中，企業(yè)的績(jī)效管理體系、各項(xiàng)配套制度以及用于保障其運(yùn)行的機(jī)構(gòu)都已建立起來(lái)，然而在實(shí)施的過(guò)程中，并沒(méi)有收到理論上應(yīng)有的效果， 原因就在于忽略了人的因素�？�(jī)效管理是人在管理，績(jī)效管理體系需要人去運(yùn)轉(zhuǎn)。在此，我們將績(jī)效管理有效運(yùn)行的體系、制度、機(jī)構(gòu)設(shè)置等客觀因素稱為“硬因素”，與人有關(guān)的主觀因素稱為“軟因素”，即人的各項(xiàng)基本技能和素質(zhì)�？�(jī)效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。

績(jī)效計(jì)劃——承諾

績(jī)效計(jì)劃的制定主要依據(jù)的是組織戰(zhàn)略目標(biāo)及階段目標(biāo)、各個(gè)部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，方法是自上而下層層分解，目的是達(dá)成組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。這種績(jī)效計(jì)劃不但融入了組織的要求、團(tuán)隊(duì)的要求，還融入了個(gè)人的要求，明確了員工在考核期內(nèi)所必須完成的任務(wù)。而制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，實(shí)質(zhì)就是公司目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過(guò)程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的有效牽引使企業(yè)、部門和員工向一個(gè)方向努力，形成合力共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

要制定出有效的績(jī)效計(jì)劃，從而合理、適度的傳導(dǎo)目標(biāo)壓力，關(guān)鍵一步就是要完成企業(yè)、部門、個(gè)人之間對(duì)于績(jī)效計(jì)劃承諾的一致性。所以，在績(jī)效計(jì)劃的制定階段，發(fā)揮員工的積極性，讓員工參與到計(jì)劃的制定中來(lái)，與管理者一起對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行充分的討論、溝通，形成一致性的看法，也就是讓員工和管理者針對(duì)績(jī)效計(jì)劃，達(dá)成一種認(rèn)同、共識(shí)，作出一種公開承諾，將組織目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人目標(biāo)，這對(duì)績(jī)效計(jì)劃后續(xù)階段的執(zhí)行、發(fā)揮員工的潛力和主觀能動(dòng)性，有著非常有益的促進(jìn)作用。

有效承諾的關(guān)鍵則在于管理者和員工兩者之間良好的雙向溝通。兩者之間的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的管理者提出要求，員工認(rèn)可簽字，而是要針對(duì)員工上一期的績(jī)效表現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)階段的部門目標(biāo)，依據(jù)員工崗位職責(zé)、在充分收集制定計(jì)劃的信息、選擇合適的溝通方式和溝通地點(diǎn)的基礎(chǔ)上，管理者與員工就本考核期內(nèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定、需要達(dá)到的目標(biāo)、考核的標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作的重要程度以及員工對(duì)工作存在的疑惑、將會(huì)遇到的困難、及管理者應(yīng)提供的必要支持等多個(gè)方面進(jìn)行溝通，使雙方就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成一致。

當(dāng)然，績(jī)效目標(biāo)的制定一定要堅(jiān)持SMART原則，即目標(biāo)是具體、可衡量、可達(dá)成、與工作相關(guān)的以及對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明確的時(shí)間要求。它的制定是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要雙方在求同存異的基礎(chǔ)上達(dá)成一種雙贏的“妥協(xié)” ，從而為下一階段的績(jī)效實(shí)施提供必要的準(zhǔn)備。

績(jī)效實(shí)施——教練員

績(jī)效實(shí)施是績(jī)效管理工作中承上啟下的一個(gè)重要環(huán)節(jié)�？�(jī)效計(jì)劃的完成有賴于績(jī)效實(shí)施階段的執(zhí)行，而它的執(zhí)行情況，又決定了績(jī)效評(píng)估的可靠性。它是績(jī)效管理工作中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)、工作量最大的一個(gè)環(huán)節(jié)。

一個(gè)合格的管理者扮演的角色決不僅僅是公平公正的進(jìn)行評(píng)估，最主要的是要在工作中不斷為員工提供輔導(dǎo)、咨詢、協(xié)助員工進(jìn)行自我管理等工作，從而實(shí)現(xiàn)管理者從“法官”向“教練員”角色的轉(zhuǎn)變，員工也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。

目前，在大多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)中，員工都是知識(shí)型員工，這類員工有著很高的自我實(shí)現(xiàn)期望，對(duì)于他們簡(jiǎn)單、粗暴的監(jiān)督、質(zhì)問(wèn)、檢查只會(huì)使員工感到管理者對(duì)自己的不信任，監(jiān)督效果反而會(huì)適得其反。如果管理者能夠積極轉(zhuǎn)變角色定位，以“教練員”的身份參與到績(jī)效實(shí)施工作中，使員工有相對(duì)獨(dú)立的工作自主性和決策權(quán)，就會(huì)使這類員工增強(qiáng)對(duì)工作的滿意度、自覺(jué)性和成就感，就能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效實(shí)施效果的好壞，與管理者作為“教練員”水平的高低密不可分。作為良好的教練員，不能將績(jī)效計(jì)劃束之高閣，任由員工自行完成，也不能事必躬親，對(duì)過(guò)程過(guò)分進(jìn)行監(jiān)控，而應(yīng)該與員工保持持續(xù)有效的溝通，在溝通中不斷發(fā)現(xiàn)計(jì)劃的偏差，及時(shí)調(diào)整；不斷幫助員工解決在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，為他們提供必要的輔導(dǎo)、咨詢，而不是一味的訓(xùn)斥；與此同時(shí)，在相互溝通的過(guò)程中， 管理者可以借機(jī)進(jìn)行信息收集，為下一步的績(jī)效評(píng)估、員工績(jī)效改進(jìn)、技能培訓(xùn)等等做好信息記錄，而員工也可以獲取自己工作進(jìn)展情況的信息，是否達(dá)到組織的要求，從而進(jìn)一步調(diào)整和改進(jìn)以達(dá)成目標(biāo)。

績(jī)效評(píng)估——管理者的素質(zhì)

摩托羅拉公司非常注重管理者的素質(zhì)，在其對(duì)中高層管理者的素質(zhì)要求中， 第一條就是要有高的個(gè)人道德素質(zhì)。在績(jī)效管理中，管理者要有著良好的專業(yè)技能，能夠滿足在管理中的知識(shí)要求和對(duì)員工的知識(shí)支持；要有著良好的人際技能，以良好完成溝通、解釋、輔導(dǎo)、激勵(lì)等工作；要有著良好的時(shí)間管理能力，從而有效控制工作節(jié)點(diǎn)；要具備良好的學(xué)習(xí)能力以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；同時(shí)也需要有良好的協(xié)調(diào)能力，以調(diào)解各方的矛盾，等等。而在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，則更多的要求管理者要具有較高的個(gè)人品質(zhì)素質(zhì)。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)具備高尚的人品、良好的職業(yè)道德以及工作親合力。他必須在工作中能夠以身作則，能夠包容員工個(gè)性上的差異、寬容員工工作中的錯(cuò)誤、能夠富有激情的領(lǐng)導(dǎo)和開展工作，能夠誠(chéng)實(shí)、正直做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，有著良好的公信力，能夠在與員工溝通意見發(fā)生分歧時(shí)有良好的情緒控制力。只有這樣，管理者才能拋開個(gè)人感情、拋開個(gè)體差異、不受績(jī)效考核過(guò)程中容易犯的暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)等不利因素的影響，公正客觀地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的公平公正。

現(xiàn)代人力資源管理模式已從監(jiān)督與控制方式向激勵(lì)與開發(fā)方式轉(zhuǎn)變，而人力資源管理者要提高績(jī)效評(píng)估的有效性，就必須提高自身的各項(xiàng)專業(yè)素質(zhì)，更要注重個(gè)人品德的提高、修養(yǎng)的培育。

績(jī)效反饋與面談——管理者的藝術(shù)

績(jī)效反饋是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最容易被管理者忽略或重視不夠的環(huán)節(jié)�？�(jī)效反饋是對(duì)管理者各項(xiàng)能力的一種綜合考驗(yàn)，是管理藝術(shù)的集中體現(xiàn)�？�(jī)效反饋中存在著許多難點(diǎn)，例如，績(jī)效好的員工會(huì)趁此提出更高的薪酬或職位要求；績(jī)效不好的員工會(huì)否認(rèn)評(píng)估的結(jié)果，認(rèn)為不公平；年紀(jì)大的員工會(huì)認(rèn)為年輕人沒(méi)來(lái)幾年就比自己考核結(jié)果還好而心存不滿；績(jī)效實(shí)在是差的，但是人緣好，又無(wú)法進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幹茫�等等。這個(gè)時(shí)候，管理者如何進(jìn)行有效的溝通、激勵(lì)、說(shuō)服、勸解工作，就顯得相當(dāng)?shù)闹匾��?/SPAN>

績(jī)效考核的結(jié)果之所以會(huì)引起員工的軒然大波而導(dǎo)致績(jī)效反饋難度加大，主要是因?yàn)槟壳暗目?jī)效考核結(jié)果在運(yùn)用上只注重績(jī)效獎(jiǎng)金的分配和職位的升降，而忽略了它的另外一個(gè)更為重要的作用——區(qū)別能力，提高不足。績(jī)效管理的主要作用之一是要提高員工的工作績(jī)效，因此，在績(jī)效反饋中，管理者應(yīng)準(zhǔn)備好相應(yīng)的材料，如在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中對(duì)員工績(jī)效的記錄，做到溝通說(shuō)明時(shí)有據(jù)可依；在反饋時(shí)要立足現(xiàn)在看未來(lái)，公正客觀的看待員工，既要鼓勵(lì)員工的成就，又要指出員工的不足，并達(dá)成共識(shí)，幫助員工制定改進(jìn)績(jī)效的計(jì)劃和方案；要鼓勵(lì)下屬員工說(shuō)話，認(rèn)真傾聽他們的意見建議；遇到員工發(fā)難，能夠不激化矛盾，進(jìn)行耐心勸解或適時(shí)結(jié)束溝通反饋。

總之，績(jī)效反饋是一項(xiàng)對(duì)管理者溝通、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、情緒控制、傾聽、說(shuō)服、移情等能力的綜合考驗(yàn)，這些能力是一個(gè)優(yōu)秀的管理者所必備的素質(zhì)，是完成好績(jī)效反饋工作的重要保障�？�(jī)效管理的“硬因素”屬于技術(shù)層面，企業(yè)可以通過(guò)自身的力量或借助外部力量尋求解決，相對(duì)也容易解決。而“軟因素”屬于執(zhí)行層面，涉及到人的具體操作，具有很大的主觀性。要降低這種管理中的主觀性，增強(qiáng)客觀性，就必須不斷加強(qiáng)管理者的品德培養(yǎng)、素質(zhì)教育及管理技能培訓(xùn)，以應(yīng)對(duì)管理工作的復(fù)雜性、提高管理工作的科學(xué)性和藝術(shù)性。不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其是要加強(qiáng)全面績(jī)效文化建設(shè)，以文化改變員工的觀念、促進(jìn)管理者和員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變，促進(jìn)他們提升工作的自主性和績(jī)效水平。