企業(yè)情況：2010年的夏天，我為飛力公司設(shè)計戰(zhàn)略績效管理體系，在調(diào)閱該公司的績效考核制度時，發(fā)現(xiàn)該公司的考核指標(biāo)并不是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點工作中推導(dǎo)出來的，絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說明書中的職責(zé)中推導(dǎo)出來的，這樣的考核指標(biāo)無疑不能代表公司經(jīng)營的重點，因為該公司的績效管理并沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)體系進行對接，無法形成對戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理之間的脫節(jié)。飛力公司現(xiàn)在的情況是：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有達成，但是各部門和員工們的績效卻很好。 

調(diào)研中我們了解到飛力公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：財務(wù)層面的目標(biāo)是通過增加銷售收入和降低運營成本來提升公司的利潤;市場層面的目標(biāo)是鎖定世界500強的高端客戶，通過進入高端市場實現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型;內(nèi)部運營層面的目標(biāo)是提升運營能力、提升產(chǎn)品質(zhì)量，提升研發(fā)能力;學(xué)習(xí)成長層面的目標(biāo)是優(yōu)化管理，加強學(xué)習(xí)。 

通過對該公司深入的了解，飛力公司的“規(guī)劃”和“執(zhí)行”卻存在很大差距： 

銷售工作方面：銷售總監(jiān)的工作都圍繞在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場份額，銷售部門總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭因素就是價格。公司在為銷售部設(shè)計考核指標(biāo)時，只有銷售計劃完成率、銷售收入、應(yīng)收賬款天數(shù)、客戶滿意度等幾個指標(biāo)。 

研發(fā)工作方面：研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場客戶的價值需求來開發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)部門只是在完成銷售部門承接的常規(guī)產(chǎn)品的開發(fā)工作。考核指標(biāo)有：開發(fā)工作計劃完成率、客戶檔案資料建立、內(nèi)部客戶滿意度等幾個指標(biāo)。 

生產(chǎn)和質(zhì)量管理方面：生產(chǎn)和質(zhì)量管理部門也沒有在質(zhì)量管理與生產(chǎn)能力方面實行提升計劃。生產(chǎn)部門為了應(yīng)付客戶的訂單需求甚至加大了庫存量，造成大量資金的積壓�？己酥笜�(biāo)有：產(chǎn)量、交貨期、重大異常次數(shù)、安全生產(chǎn)、客戶投訴率、重大客戶投訴次數(shù)等幾個指標(biāo)。 

問題分析：該公司目前的主要問題是：銷售部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和質(zhì)量管理部門等幾大部門的重點工作沒有橫向協(xié)同起來，這幾個部門的工作沒有圍繞著市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和降低運營成本兩大公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來開展。 

公司實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措就是通過開發(fā)500強高端客戶進入高端市場來實現(xiàn)的，這意味著所有部門的工作都要圍繞著這個戰(zhàn)略目標(biāo)。而飛力公司銷售部的考核指標(biāo)僅包括銷售計劃完成率、銷售收入、應(yīng)收賬款天數(shù)、客戶滿意度等幾個指標(biāo)，而沒有將增加高端客戶數(shù)量、高端客戶銷售收入增加額、高端客戶銷售收入比重等指標(biāo)納入進來。銷售人員當(dāng)然就不會去花時間和精力在高端客戶身上了，因為銷售人員的獎金跟開發(fā)高端客戶沒有任何關(guān)系。事實上，要實現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售人員應(yīng)該努力發(fā)掘高端客戶的價值取向信息，并將客戶價值主張的所有信息傳遞給公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門。一旦開發(fā)高端客戶成功，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購等部門就要圍繞著高端客戶價值主張進行新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品試生產(chǎn)、新產(chǎn)品交付等一系列的工作。同樣針對研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購部門，都要圍繞著新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計考核指標(biāo)。針對研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購部門可以分別設(shè)計這樣的考核指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品訂單成功率等、新產(chǎn)品一次性合格率、新品交貨期、退貨率、采購交貨及時率、原材料一次性合格率等。 

要實現(xiàn)飛力公司降低運營成本的戰(zhàn)略目標(biāo)，同樣需要所有部門的橫向協(xié)同。降低運營成本的一個舉措是改善庫存管理，保持最佳庫存水平;另一個舉措是提高生產(chǎn)運營效率。 

飛力公司庫存之所以居高不下的原因之一是銷售部門提供了不準(zhǔn)確的的銷售預(yù)測信息，因為銷售人員的績效獎金跟銷售預(yù)測沒有任何關(guān)系，銷售人員也不會去關(guān)注銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。庫存過高的另一個原因是生產(chǎn)部門是以產(chǎn)量、質(zhì)量、效率、交貨期等績效指標(biāo)的考核作為績效獎金的發(fā)放依據(jù)，生產(chǎn)部門當(dāng)然也不會去關(guān)注庫存過高而占用公司的大量資金。當(dāng)生產(chǎn)部門接到銷售預(yù)測時，生產(chǎn)部門為了能夠滿足客戶的交貨期需求，一方面會根據(jù)正式的合約訂單來組織生產(chǎn)，另一方面會根據(jù)銷售預(yù)測提前將產(chǎn)品生產(chǎn)好用作庫存。產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，采購部交付原材料需要一定的周期，生產(chǎn)部門需要準(zhǔn)備足夠的原材料庫存來滿足銷售預(yù)測而可能產(chǎn)生的訂單需求。銷售預(yù)測信息跟客戶實際的需求之間的匹配有三種狀況。第一種狀況是銷售預(yù)測跟客戶實際需求大致吻合，這時候銷售部跟生產(chǎn)部相安無事。第二種狀況是當(dāng)銷售預(yù)測低于客戶的實際需求時，這種情況下生產(chǎn)部面臨著壓力，生產(chǎn)部門需要足夠的原材料滿足訂單的生產(chǎn);否則銷售部門就不能完成訂單了。第三種狀況是當(dāng)銷售預(yù)測高于客戶的實際需求時，生產(chǎn)部門的庫存就會過高，造成運營成本的增加。飛力公司沒有為生產(chǎn)部門設(shè)計庫存管理方面的指標(biāo)，生產(chǎn)部門當(dāng)然也不會去關(guān)注庫存管理工作。由于飛力公司也沒有為銷售人員設(shè)計銷售預(yù)測準(zhǔn)確率指標(biāo)，所以銷售人員通常會擔(dān)心生產(chǎn)部門不能及時交付產(chǎn)品，他們會失去客戶，無法拿到績效獎金，這時候銷售人員就會提高銷量預(yù)測的數(shù)量，從而造成飛力公司庫存過高。 

提高運營效率是降低運營成本的另一重要舉措。從生產(chǎn)計劃下達到各生產(chǎn)車間，直到產(chǎn)品交付到客戶手中，若能一次順利完成，那么運營成本就會大大降低。運營涉及的部門有：商務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、計劃部、采購部、設(shè)備部、倉庫、質(zhì)量管理部等部門，飛力公司在為提高運營效率設(shè)計了訂單評審及時率、生產(chǎn)計劃達成率、一次交驗合格率、產(chǎn)品合格率、準(zhǔn)時交貨率、原材料交付及時率、發(fā)料錯誤次數(shù)、設(shè)備故障時間、設(shè)備完好率、設(shè)備維修不及時次數(shù)等考核指標(biāo)。運營強調(diào)的是整個過程的管控，因此在設(shè)計運營方面的指標(biāo)需要更加強調(diào)過程性的指標(biāo)，對于直接生產(chǎn)加工產(chǎn)品的部門可以設(shè)計產(chǎn)品返工率、產(chǎn)品發(fā)生重大的異常次數(shù)等考核指標(biāo)。 

解決方案：讓戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理之間有效對接，讓戰(zhàn)略績效實現(xiàn)縱向一致和橫向協(xié)同。 

首先，針對飛力公司的商業(yè)周期及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，進行SWOT(優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅)的分析和客戶價值需求分析等。 

其次，飛力公司實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的一個重要舉措是進行市場結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進入高端市場，那么就需要明確客戶價值主張：產(chǎn)品領(lǐng)先、卓越運營和客戶伙伴關(guān)系。 

再次，根據(jù)公司戰(zhàn)略來設(shè)計平衡計分卡四緯度的戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡計分卡實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理之間的無縫對接。在設(shè)計過程中，需要注意四個層面各個績效目標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系。由公司平衡計分卡分解到部門計分卡的過程中，實現(xiàn)戰(zhàn)略績效縱向的一致和橫向的協(xié)同。指標(biāo)縱向一致可以通過績效指標(biāo)分解矩陣來實現(xiàn)，指標(biāo)橫向協(xié)同可以通過價值樹流程分解法來實現(xiàn)。通過平衡計分卡在飛力公司內(nèi)部傳達戰(zhàn)略并把績效指標(biāo)逐級落實到各部門、主管及員工身上。 

最后，通過戰(zhàn)略績效管理體系將組織績效和員工績效緊密相關(guān)聯(lián)，將員工的績效結(jié)果應(yīng)用于績效工資和職業(yè)發(fā)展。通過獎勵員工并發(fā)展員工的能力來驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 

實踐中，很多企業(yè)在做轉(zhuǎn)型過程中，所做的“規(guī)劃”是一碼事，“執(zhí)行”又是另一碼事，戰(zhàn)略與運營之間嚴重脫節(jié)。優(yōu)秀公司的最佳實踐表明：戰(zhàn)略與運營之間的緊密程度跟組織的績效呈線性相關(guān)，戰(zhàn)略與運營之間越是緊密，組織的績效越是卓越;戰(zhàn)略與運營之間越是脫節(jié)，組織的績效越是糟糕!我們的咨詢經(jīng)驗表明：戰(zhàn)略績效管理模式能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營之間的無縫對接，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略績效的縱向一致和橫向協(xié)同。