人才管理是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素，雖然各個(gè)公司都意識到了這一點(diǎn)，但它們的具體做法及其領(lǐng)導(dǎo)者的承諾，卻時(shí)常與戰(zhàn)略人才管理的原則相悖。另一方面，企業(yè)所面臨的人才挑戰(zhàn)隨著時(shí)間的推移也在不停地發(fā)生改變，人才變革管理、繼任規(guī)劃正成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要關(guān)注點(diǎn)。

針對上述問題，我們采訪了人才管理領(lǐng)域?qū)＜阴U里斯·格魯斯伯格(Boris Groysberg) 。他是哈佛大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)研究機(jī)構(gòu)的Thomas S. Murphy工商管理副教授、也是“加強(qiáng)人才管理提升企業(yè)績效”高管教育課程學(xué)術(shù)主任。他精心調(diào)研多家公司如何通過系統(tǒng)地管理員工來保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，對人力資本、人才配置、勞動市場競爭等理論及人力研究管理提出了諸多真知卓見。

記者：當(dāng)今時(shí)代的企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行人才管理？

鮑里斯·格魯斯伯格：在對參加“加強(qiáng)人才管理提升企業(yè)績效”高管教育課程學(xué)習(xí)的高管們進(jìn)行調(diào)查研究后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所面臨的人才挑戰(zhàn)隨著時(shí)間的推移也在不停地發(fā)生改變。例如，企業(yè)對自身利用人力資本的整體能力越發(fā)感到憂心。由于知識性工作崗位的增加，這種憂心變得尤其突出。所有企業(yè)，無論是從事金融服務(wù)和咨詢服務(wù)還是從事科技和工程事業(yè)，都希望最大限度地利用人才資源。

雖然各個(gè)公司都意識到人才是保持競爭優(yōu)勢的重要因素，但它們的具體做法及其領(lǐng)導(dǎo)者的承諾卻時(shí)常與戰(zhàn)略人才管理的原則相悖。領(lǐng)導(dǎo)者沒有花費(fèi)應(yīng)有的時(shí)間和資源來評估關(guān)鍵程序、制定有效的招聘及獎(jiǎng)勵(lì)制度并培養(yǎng)員工。當(dāng)然，也還是有一些公司能夠以前瞻性的方法管理員工，并產(chǎn)生了巨大效益。例如，通用電器公司之所以能夠長盛不衰就是因?yàn)楣芾碚邆冊谌肆�資本事宜上花費(fèi)了大量的時(shí)間。另外，我們的研究發(fā)現(xiàn)所有人都認(rèn)為谷歌生存的關(guān)鍵在于它具有最大程度地利用人力資本和挖掘最佳做法的能力。

記者：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在人才管理方面應(yīng)關(guān)注哪些問題？

鮑里斯·格魯斯伯格：我們注意到，變革管理正成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要關(guān)注點(diǎn)。隨著全球金融危機(jī)的爆發(fā)，各公司都經(jīng)歷了艱難的變革過程。很多高管都面臨著帶領(lǐng)員工實(shí)施改組或戰(zhàn)略重組的挑戰(zhàn)，這就迫切需要他們具備人力資本管理的相關(guān)知識。

職業(yè)管理也日益成為個(gè)人及公司共同關(guān)注的領(lǐng)域。在上世紀(jì)60年代，當(dāng)員工受聘入職于一家公司后，該公司就會為員工提供職業(yè)管理服務(wù)——為員工制定一項(xiàng)計(jì)劃，并在接下去的幾十年里執(zhí)行該計(jì)劃。盡管一些大公司在某些程度上還繼續(xù)在這么做，但大多數(shù)公司已經(jīng)不再積極地為員工提供職業(yè)管理服務(wù)了。因此，盡管公司在員工身上花了很多錢，但他們還是會被競爭對手或其它行業(yè)的類似工作機(jī)會所誘惑而離開公司。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，該公司就會失去寶貴的資源。當(dāng)然每個(gè)人都應(yīng)該為自己的職業(yè)規(guī)劃負(fù)主要責(zé)任，但公司在這方面也應(yīng)該幫助員工努力獲取最大的投資回報(bào)。

繼任規(guī)劃——涉及到如何使業(yè)務(wù)連續(xù)性發(fā)展。這一點(diǎn)正日益受到企業(yè)的重視。當(dāng)一名主管人員離開公司時(shí)，另外一個(gè)人能順利穩(wěn)妥的接班嗎？如果沒有合適的人選，公司將不得不倉促行事以保持公司的繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。許多公司都沒有制定繼任規(guī)劃，而另外一些公司只是在高層領(lǐng)導(dǎo)繼任方面做了安排。事實(shí)上企業(yè)的各個(gè)層次都應(yīng)該有繼任規(guī)劃。經(jīng)濟(jì)不景氣造成的人員裁減給我們敲響了警鐘，它提醒公司要提高其整體協(xié)調(diào)能力并注重對員工的培訓(xùn)，以便當(dāng)老板或員工離職時(shí)，其他人可以有備無患的順利完成交接。

記者：公司主管在招聘和培養(yǎng)人才方面有哪些常見的決策誤解？

鮑里斯·格魯斯伯格：一個(gè)大誤區(qū)就是招聘明星員工。當(dāng)一個(gè)重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)，許多公司通常的做法是立即到外面市場去尋找最優(yōu)秀的人選。您主觀的認(rèn)為當(dāng)您從競爭對手那里挖到一名員工后，該員工在您的公司里同樣也會有優(yōu)秀的表現(xiàn)。然而無數(shù)事實(shí)證明，在大多數(shù)情況下，這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。其實(shí)這也不怪我們，因?yàn)槲覀兊奈幕�是推崇個(gè)人英雄主義，而且我們歷來崇拜明星。

我們偏見地認(rèn)為個(gè)人的成功主要是因?yàn)槠鋬?nèi)在能力。結(jié)果，我們忽略了整個(gè)團(tuán)隊(duì)對個(gè)人成功起到的重要作用：包括公司聲譽(yù)、資源、程序及網(wǎng)絡(luò)等。我們的研究表明個(gè)人在一家公司的優(yōu)異表現(xiàn)并不能保證其在另一家公司也會有同樣的表現(xiàn)。我們還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)顯著的性別差異：與男性明星員工相比，女性明星員工在換了一家公司后通常更有可能保持其原來的表現(xiàn)。

一個(gè)相關(guān)的挑戰(zhàn)就是對這些明星員工的培養(yǎng)。很多領(lǐng)導(dǎo)對自己管理強(qiáng)勢員工的能力很不自信，有的干脆更重視對普通員工的培養(yǎng)。關(guān)鍵在于管理明星員工要從日常的有效溝通開始，并為其制定長久的職業(yè)規(guī)劃。

記者：公司是否應(yīng)更重視提拔內(nèi)部人才？

鮑里斯·格魯斯伯格：公司應(yīng)該試著考慮清楚它們真正的需要是什么，建立一個(gè)廣泛的人才儲備庫，并對新高管的未來表現(xiàn)抱有一種符合實(shí)際的期待。我們并不是說公司不應(yīng)該從外面挖掘人才，而是說它們應(yīng)該更具備戰(zhàn)略眼光，對整個(gè)發(fā)展計(jì)劃更深思熟慮，并意識到從外面挖掘人才并不是唯一的方法。

記者：如今的形勢是一方面失業(yè)率不斷增高，另一方面卻是公司的關(guān)鍵職位仍然缺乏合適的人才。那么公司究竟應(yīng)該如何平衡預(yù)備人選及職位之間的關(guān)系呢？

鮑里斯·格魯斯伯格：我們發(fā)現(xiàn)成功的公司會把人才聘用的管理作為其公司戰(zhàn)略中連續(xù)的、主動運(yùn)作流程。讓我們來這樣想一下，一個(gè)公司的高管可能會為收購一家小公司而花費(fèi)大量的時(shí)間來考慮、分析自己的決策。然而在對于如何給一名高管提供一個(gè)確切的職位的問題上所花的時(shí)間卻少得可憐。這家小公司可能會有 100 萬美元的利益，然而該高管很有可能會為公司創(chuàng)造出兩倍的價(jià)值。所以在做類似決定上所花的時(shí)間成本不一定會與收購帶來的利益成正比。因此，我建議公司領(lǐng)導(dǎo)以收購公司的方式來考慮招聘高級管理人員。

記者：一旦公司引進(jìn)外部人才，怎樣才會提高成功的機(jī)率？

鮑里斯·格魯斯伯格：外部人才雖然接受了職位但這并不意味著招聘工作已經(jīng)結(jié)束。讓我們接著以公司收購為例，大多數(shù)公司會為如何讓新收購的公司創(chuàng)造價(jià)值而頭疼不已。通常來說，收購后，一項(xiàng)正式的融合方案會隨之展開。同樣的方法也適用于高管人員的招聘。另舉一個(gè)例子，一家公司能得心應(yīng)手地與 100 名剛大學(xué)畢業(yè)的新員工溝通無阻，但與一名新入職的資歷豐富的高管人員交流卻需絞盡腦汁。其實(shí)公司各個(gè)層次的新員工都需要盡快融入公司的組織和文化，這樣他們才能最大程度地發(fā)揮效用。

當(dāng)新員工表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期時(shí)，公司通常會說“唉，那個(gè)人不合適”。但其實(shí)公司應(yīng)該去分析為什么會出現(xiàn)這種情況。否則下一次招聘會遇到同樣的問題。很多情況下，公司自己應(yīng)該為失利負(fù)責(zé)。

記者：對于公司經(jīng)理應(yīng)如何激勵(lì)員工您有何建議？

鮑里斯·格魯斯伯格：不要把目光停留在報(bào)酬上。公平地回報(bào)員工的付出固然重要，但您必須考慮到非物質(zhì)因素對于激勵(lì)員工也是同等重要的。我們的研究發(fā)現(xiàn)了四項(xiàng)增進(jìn)情感的因素：獲得認(rèn)同、情感紐帶、相互理解和相互保護(hù)。公司應(yīng)該推動這些情感方面的激勵(lì)，而不只限于給予員工金錢和股票上的獎(jiǎng)勵(lì)，只有這樣全公司上下才會有更好的表現(xiàn)。

例如，促進(jìn)員工之間的聯(lián)系，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作能滿足員工對集體凝聚力的需求。在公司，我們經(jīng)常可見自我保護(hù)的下意識行為。一旦通過建立互信，創(chuàng)造公平、透明的環(huán)境，公司就可以有效地消除抵觸情緒，同時(shí)創(chuàng)造出有利于公司戰(zhàn)略實(shí)施的工作環(huán)境。

記者：您能簡單介紹一下當(dāng)前的研究成果嗎？

鮑里斯·格魯斯伯格：我正在和同事做一項(xiàng)很有趣的研究，探討公司如何與員工溝通的問題。公司高管的大部分時(shí)間都花在溝通與交流上，但需要改善的環(huán)節(jié)有很多。例如，科技的進(jìn)步能夠讓公司領(lǐng)導(dǎo)更有效地接觸到各層次員工。公司高管們應(yīng)該與員工分享信息，保持溝通與交流，支持員工與客戶日常交往的決定、行動。諸如此類的互動將更好的保障公司成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。

事實(shí)說明，公司的戰(zhàn)略意圖并不總是能夠傳達(dá)到公司的下層員工，因?yàn)橛行┲袑宇I(lǐng)導(dǎo)并不支持或者并不理解該戰(zhàn)略。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會使用簡單的圖表及直接的信息來宣傳公司戰(zhàn)略。當(dāng)然他們不是簡單化的宣傳公司戰(zhàn)略，而是根據(jù)每一名員工的職責(zé)清晰地對該戰(zhàn)略進(jìn)行介紹和解釋。如果管理者不能把企業(yè)戰(zhàn)略表述出來，那員工就不會有效地去實(shí)施它。改善上下傳遞信息能力對于公司的發(fā)展意義重大。