發(fā)布時間：2013-05-18 10:03:03
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管理的基本
在前兩期專欄文章中，分別重點介紹了畠山芳雄大師關(guān)于培育新人和骨干員工的相關(guān)準(zhǔn)則，我們逐漸由育人的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)到育人的直接方法。培育的人員層面有所不同，培育方法也不同，所謂有教無類。但是同時我們必須要認(rèn)識到，還是有一些通用的辦法，貫穿于育人的始終。
這些方法包括直接法和間接法。直接法就是手把手地教、表揚、教訓(xùn)部下這些能直接影響對方的方法；間接法就是找到一些能讓對方能力增加，使其自然改變的方法，以下我們結(jié)合具體事例逐一介紹。
1、該說的就要說-不是興趣問題
每個部門都會出現(xiàn)個別問題員工，或倚老賣老，或獨霸資源。往往管理者處于“老好人意識”，即便考到部下不好的地方，也視若罔聞。這種做法會助長部門的不良習(xí)氣�？陀^的講，培養(yǎng)員工絕對不是興趣導(dǎo)向，隨便自己怎么樣。所以管理者必須要“勇敢說出你想說的話”，堅決責(zé)任導(dǎo)向。
2、一對一的教訓(xùn)部下-切勿以此警示眾人
下屬出了問題，管理者難免心情“不佳”，動輒當(dāng)眾大聲斥責(zé)，這樣的結(jié)果只能是挫傷當(dāng)事人的信心，起到適得其反的作用，甚至?xí)䲟p害雙方之間的信任。管理者必須要明白，教訓(xùn)對方的目的終究是為了改變對方。所以教訓(xùn)部下的原則是要一對一，適當(dāng)場所，專屬兩人世界，并且要嚴(yán)守提醒的內(nèi)容。以往我們認(rèn)同“殺雞給猴看，以儆效尤”的模式，但事實上這是最萬不得已的做法，管理者需要注意，下屬的自尊和領(lǐng)地意識，非常重要。
3、過去已經(jīng)“失效”-重要的是從現(xiàn)在開始
一部分管理者容易犯這個毛病：下屬初犯錯，默不作聲；一再重復(fù)犯錯，便“嘮叨不清”，開始翻賬本數(shù)舊賬。該說的問題，攢著不說，尋機(jī)會“開閘洪水”一瀉而出，這樣的方式會極大降低管理者的形象，當(dāng)然也會使得員工在心里給自己減分。所以，在培養(yǎng)部門的時候，及時管理介入很重要，否則，過去就是過去，應(yīng)該不在管理者“提醒”的范圍，重要的是關(guān)注現(xiàn)在和將來的事情。這一點一定要謹(jǐn)記。
4、不要為了排解郁悶而訓(xùn)斥部下-排除不良情緒
仔細(xì)觀察年輕主管教訓(xùn)部下的方法，相當(dāng)一部分是為了消除自己的郁悶而尋釁部下的。開始很冷靜，說著諸多事情涌上心頭，于是“漸入佳境”，戰(zhàn)火升級。這是最糟糕的訓(xùn)斥方式。所以說，自控能力是衡量一個合格管理者的關(guān)鍵要素。怎么辦？簡單的一個做法：首先請降低聲調(diào)；其次放慢語速；最后挺起胸部。當(dāng)然這只是一個方法指引，作為“易怒”的管理者，必須要多加練習(xí)。總而言之一句話，絕對不要帶著情緒訓(xùn)斥部下。
5、一次只給對方一個警告-逐一改正錯誤
這種管理者不啻于“唐僧”：典型老生常談，反復(fù)說教型。不僅喜歡拿部下以前錯誤說事，而且還樂于一次說出部下三兩個錯誤甚至更多。事實上這一條是管理的“禁區(qū)”：第一是會挫傷部下的自信心，第二是即是你一次指出對方很多錯誤，但實際他會留心或愿意改正的頂多只有一個。所以同時提出指正，純屬無效行為。當(dāng)然，還要注意警告的時機(jī)，要學(xué)會趁熱打鐵。作為管理者還必須對部下的人格和價值觀對等尊重，這也是建立信任，管理落地的前提保障。
以上是培育部下的直接法，現(xiàn)在我們來看下如何潛移默化改變對方的間接法。當(dāng)然這需要管理者思想和行為保持一致。所以管理者要意識到，公司給你的職位并非“權(quán)利”，更多的是“責(zé)任”，自我提高不能放松。
6、要以身作則-部下模仿上司和前輩
在對部下“說教”之前，管理者必須以身作則：你比誰都勤勞，公私分明，不僅要行動領(lǐng)先，而且要善于思考，預(yù)先想好辦法，冷靜而又有機(jī)會地開展工作，這幾乎就是“全才”。人無完人，雖然不能面面俱到，但管理者要按照自己的節(jié)奏努力追求滿分，這正是育人的第一課。如果你努力工作，部下自然會不敢懈��；如果你自己偷懶，部下也是“差不多先生”。核心一點，部下和晚輩會模仿上司以及前輩的思維方式和行為習(xí)慣，種瓜得瓜種豆得豆。
7、做部下做不了的工作-不要和部下競爭
管理者做什么？簡單概括：第一，誰都不愿意做的工作；第二，部下做不了的工作。能做到這兩天，應(yīng)該說算是一個優(yōu)秀的上司了，這樣的結(jié)果會大大提升部下對管理者的信任感。這里更正一個誤區(qū)，部下做不了的工作并非部門做得沒有自己那么好的工作，而是在部下的立場上做不了的工作。千萬不能跟部下“爭功”，手里拿了個榔頭，看誰都像釘子。應(yīng)該從興趣導(dǎo)向過渡到責(zé)任導(dǎo)向，從我想做到我應(yīng)該做，克制專業(yè)的沖動。
8、給部下80%的指示-100%的指示會使部下喪失思考的能力
有些管理者崇尚完美主義，給部下的指示過分地詳細(xì)。希望是好的，但結(jié)果卻是過分凸顯自己的觀點，而忽略了當(dāng)事人的感受，影響了部下的工作創(chuàng)造力。因此在日常布置工作時，不妨給部下留一些思考的空間，啟發(fā)引導(dǎo)。從某種意義講，自我滿足式的指示如同“殺人”行為，這樣的管理者會毀掉部下的人生：停止思考，機(jī)械照搬指令的部下無疑“工作僵尸”。所以，克制思維慣性，忍一忍，少講一點，彼此會更成功。
9、給部下的發(fā)展留些空間-不要過分的幫助部下
部下能力不同，所以要量體裁衣，針對性安排。把工作交個部下的同時，要認(rèn)真觀察其工作狀況，遇到困難給予幫助，但需要把握分寸，適當(dāng)給對方留一些空間。也就是說，能給四成幫助的，給予三成，留一點自行克服解決。過于放手不管不行，員工會產(chǎn)生無助感；過分幫助也不成，部下會形成依賴性。依賴和獨立之間的度，切實需要管理者好生琢磨。
10、讓部下做“沒有做過的工作”-不挑戰(zhàn)就不會有進(jìn)步
公司工作和學(xué)校不一樣，僅憑知識無法解決問題，還需要實際判斷以及行動�，F(xiàn)在我們具備的能力，都是以前通過做自己沒有做的事情而掌握的。所以要不破不立，并非不熟不做。這同樣是管理的實踐的現(xiàn)實要求，通過克服一個個新的高度來獲得管理提升，這是一個良性的成長循環(huán)。對于管理者來說，不斷激勵輔導(dǎo)，讓部下有接受新工作的勇氣，也是日�；A(chǔ)工作之一。
11、不要讓部下的能力飽和-不要長期做同一項工作
出現(xiàn)這個問題的大多是技術(shù)、業(yè)務(wù)和職能模塊的主辦人員，長期的單一勞作養(yǎng)成了工作慣性，最終變得自負(fù)固執(zhí)，能力嚴(yán)重“飽和”，從而失去了可塑性。這一點管理者要尤為重視，單靠個人的不辭辛苦，談心指導(dǎo)是不夠的，更多的要上升到制度層面，用制度的剛性來推進(jìn)部下的工作內(nèi)容擴(kuò)大化，豐富化，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)向，這無疑是最正確的選擇。
12、舍不得人才是無能的表現(xiàn)-“負(fù)不了責(zé)任”簡直是胡說八道
個別管理者本位主義，遇到公司人員調(diào)動就意見多多�！拔也块T就那么兩個頂事的主管，你們?nèi)肆Y源部給我調(diào)走，那這個工作責(zé)任我可無法承擔(dān)”�！柏�(fù)不了責(zé)任”這話很容易迷惑人，但卻是借口。管理者不能把部門的工作寄托在少數(shù)一兩個人身上，指導(dǎo)和幫助不熟練的部下，更是不二法則。事實上，“戶樞不蠹，流水不腐”，保持合理的流動性才是一個部門良性運作的重要標(biāo)志。鐵打的營盤流水的兵，管理者要時刻做好人才調(diào)整的準(zhǔn)備，千萬不要以自我為中心。
13、“憐惜”會毀掉部下-要為將來著想
有才能部下堅持不放，失去發(fā)揮潛能的機(jī)會，“從而毀人”不倦。這是管理者的一個慣性思維誤區(qū)，與此相反的是，對相對能力平平的人員，心生“憐惜”，聽之任之，這同樣是一種不負(fù)責(zé)任的行為。所以管理者要學(xué)會把握分配給部下的工作“難度”，無論如何，增長能力是必須的。員工進(jìn)入部門素質(zhì)差不是問題，但成為你的部下，工作數(shù)十年仍舊無所斬獲，一定是管理者的責(zé)任。絕對不能聽之任之，該出手時就出手。管理者必須要讓員工明白：付出是必然的，管理的“苛刻”會成就一個穩(wěn)中有升的職場人士。
14、要注意“縱向晉升”方式-職位是經(jīng)理，心卻是主管
“縱向晉升” 有點像“多年媳婦熬成婆”，一個接一個，一個頂一個。好處有，但問題更多。由于垂直晉升，對下屬業(yè)務(wù)十分了解，不免指示過于詳細(xì)，甚至越俎代庖，直接插手。職位是經(jīng)理，心仍舊是主管。最終的結(jié)果是奪走部下的工作，導(dǎo)致雙方都無法進(jìn)步。所以對公司來講，盡量要回避這種方式。原則上提拔人時，采取跨部門晉升的方式。如果一味考慮安全可靠，而不從培育人才角度考慮，最終不免造成宗派主義，從而惡性循環(huán)。