案例

    呂文調(diào)任寧波分公司經(jīng)理后的第一個大動作不幸“觸礁”了。

    兩年前，寧波分公司的銷售額曾連續(xù)三年在全公司全國地級市場中排名第一，但最近兩年，在公司其他區(qū)域市場銷量紛紛上升的時候，這個區(qū)域市場的業(yè)務(wù)卻連續(xù)下滑，在這種情況下，總部將呂文調(diào)到了寧波。

    呂文到任后，發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)下滑的主要原因在于業(yè)務(wù)人員工作的積極性不高。呂文認為大家的工作積極性不高的主要原因是前任經(jīng)理的激勵方式有問題――總部給寧波分公司的營銷費用為回款金額的5％（此營銷費用包括整個分公司的營銷費用與人員的獎金），而在分公司內(nèi)部分配時，一線營銷人員的費用和獎金僅占費用的40％，而分公司有限的管理部門卻占用了整個費用的60％。況且，由于公司在寧波市場的業(yè)務(wù)已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，要繼續(xù)擴大戰(zhàn)果需要一線營銷人員更多付出，但在這種分配體制下，營銷人員感到非常不滿，因此，絕大部分一線營銷人員都是出工不出力，任由市場自由變化，持有只要保住現(xiàn)有客戶和維持現(xiàn)有銷售就萬事大吉的心態(tài)，造成寧波市場的業(yè)務(wù)連續(xù)下滑。幸運的是，最近兩年市場上并沒有涌現(xiàn)出強有力的競爭對手和替代品，否則后果是不堪設(shè)想的。

    為了改變這種狀況，呂文在削減分公司管理費用的基礎(chǔ)上將各區(qū)域的營銷費用由現(xiàn)在的40％提高到80％。當呂文將這一決定在分公司的營銷會議上宣布時，一線人員都感到很振奮，紛紛表示將努力提高工作效率。

    然而，新政實施3個月后，呂文發(fā)現(xiàn)除了在第一個月營銷人員的工作積極性有明顯提高外，從第二個月開始一切似乎又都回到了從前的樣子，呂文對此感到非常困惑。對比以前的工作經(jīng)驗――在蘇州市場工作的時候，呂文也是用同樣的政策，當時的效果非常明顯。那么，這個曾經(jīng)被證明行之有效的方法，現(xiàn)在怎么就失靈了呢？

    分析

    要弄清楚呂文的政策為什么會失效，首先需要弄清楚呂文的政策為什么在當初是有效的。在幾年前剛實行此激勵制度的時候，盡管連鎖超市業(yè)態(tài)已經(jīng)興起，但由于其規(guī)模較小，更鮮有跨區(qū)域經(jīng)營者，因此那時各個區(qū)域市場是相對獨立的。對于一個相對獨立的市場，業(yè)務(wù)人員很容易掌控整個市場的狀況，也就是說，當時業(yè)務(wù)人員對目標實現(xiàn)的控制度非常高，因此，其工作本身的好壞與市場的好壞高度正相關(guān)�，F(xiàn)在，由于連鎖超市業(yè)態(tài)的高速發(fā)展、相互融合，使得各個區(qū)域市場相互關(guān)聯(lián)、相互滲透，在此情況下，業(yè)務(wù)人員工作的好壞與其所負責的市場的好壞的相關(guān)性就大幅降低，也就說，隨著市場的變化，業(yè)務(wù)人員已經(jīng)不能很好控制市場目標的實現(xiàn)。

    根據(jù)激勵理論中的期望值理論――激勵力（M）=期望值（E）×效價（V），在期望值不變的情況下，效價的高低直接決定了激勵力的大小。根據(jù)前述分析，原來由于業(yè)務(wù)人員對市場目標的實現(xiàn)有直接的掌控能力，也就是說業(yè)務(wù)人員的工作的效價比較高，因此能產(chǎn)生較高的激勵作用；而現(xiàn)在，由于業(yè)務(wù)人員工作的效價比較低，便不能產(chǎn)生高激勵作用了。

    其次，當年寧波市場的業(yè)務(wù)總量還很低，公司通過疏通、提高渠道鋪貨率、加大廣告力度等粗放型的營銷方式就可以使業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出高速增長的勢頭，此時業(yè)務(wù)人員的業(yè)績的提升相對比較容易且增長速度較大；而現(xiàn)在由于業(yè)務(wù)總量基數(shù)較大，市場競爭日益激烈，如果沒有額外的因素加入，依靠市場慣性和常規(guī)市場推廣，企業(yè)業(yè)務(wù)不可能呈現(xiàn)出高速增長。要想使業(yè)績繼續(xù)增長需要做精、做細，所以對于業(yè)務(wù)人員來說，要獲得與幾年前相差無幾的增長速度，幾乎是不可能的事情，或者說即使有可能做到，其付出與幾年前相比應(yīng)該以幾何倍數(shù)來計算。因此，根據(jù)期望值理論――激勵力的大小與期望值的高低成正比可知，現(xiàn)在由于業(yè)務(wù)人員的期望值與原來相比大幅下降，因此，此政策的激勵力也就大幅下降。

    況且，原來由于公司產(chǎn)品的銷量底數(shù)不高，業(yè)務(wù)員的底薪部分（月收入=底薪+獎金）并不高，此時銷量提升所帶來的獎金額度的提高占業(yè)務(wù)人員月收入的比值相對較大，因此業(yè)務(wù)人員感受到的激勵力相對較高。而現(xiàn)在，由于公司的產(chǎn)品銷量本身已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，此時業(yè)務(wù)人員的月收入已經(jīng)較多，基于銷量提升所帶來的獎金的提升額度占月收入的比例比較低，因此，就不能產(chǎn)生高激勵作用。

    總之，由于市場變了，公司的業(yè)務(wù)基數(shù)和增長模式變了，業(yè)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)變了，使得以前有效的激勵政策在新形勢下效果不再顯著。那么在新的營銷環(huán)境下，應(yīng)該如何管理才能有效激勵業(yè)務(wù)人員呢？

    解決之道

    一、思路

    由于業(yè)務(wù)增長模式從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榫�細型，業(yè)務(wù)人員不再能直接主導結(jié)果，因此以前的在粗放型管理模式下只用結(jié)果來考核、衡量和激勵業(yè)務(wù)人員的方式不再有效，需要用新的方式――績效管理的方式對業(yè)務(wù)人員進行管理。其核心思想在于：根據(jù)過程決定結(jié)果的理論管理和激勵業(yè)務(wù)人員能夠自主控制的事情，變“只激勵結(jié)果”為“兼顧結(jié)果、控制過程的精細化管理和激勵”。

    二、如何控制和激勵過程

    要控制和激勵過程，首先要了解和分析業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)猖其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關(guān)鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據(jù)各個工作內(nèi)容的重要程度賦予不同的權(quán)重，構(gòu)成完整的績效評估體系。

    在建立了績效評估體系之后，還必須在日常工作中根據(jù)績效評估的各個層次、各個方面建立計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)處理的工作程序，以實現(xiàn)對過程的控制。

    三、優(yōu)點

    這種管理考核激勵方式的優(yōu)點包括以下幾個方面：1.提高激勵效果，進而有效提高業(yè)務(wù)人員的工作積極性。市場運作的好壞由策劃力、執(zhí)行力和控制力共同決定，單純以最后結(jié)果來衡量業(yè)務(wù)人員的工作既不科學也不合理，因為市場一線業(yè)務(wù)人員的“執(zhí)行”角色根本無法對自己的銷量負全責，而新的管理方式下業(yè)務(wù)人員主要對自己所能控制的事情負責，管理和激勵的針對性能有效提高他們的積極性。

    2.提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，有效減少和控制短視行為。在只對結(jié)果激勵，將銷量（回款）作為唯一考核指標的情況下，業(yè)務(wù)人員為了完成銷售任務(wù)，不得不采取一切手段來達到目的，這很容易損害企業(yè)的長期利益。而采用績效管理的方法后，考核的重點是工作內(nèi)容，這能有效減少業(yè)務(wù)人員“殺雞取卵”式的短期行為。

    3.明確工作職責，保障市場深度開發(fā)。在制訂績效管理方案的時候，就已將影響績效的關(guān)鍵指標進行了分解和通過賦予較高的權(quán)重進行了強調(diào)，從而為業(yè)務(wù)人員日常工作的重點指明了方向和要求。

    四、關(guān)鍵點

    1.要找準影響績效的關(guān)鍵因素。對過程的考核和激勵，實質(zhì)就是通過對能影響最終結(jié)果的所有因素，特別是對能影響最后結(jié)果的最重要的、最關(guān)鍵的因素進行考核和激勵，達到控制和激勵結(jié)果的作用。

    要找到影響績效的關(guān)鍵因素的方法一般有：首先通過工作分析確定各個崗位的職責、工作內(nèi)容、工作價值與工作目的；然后，根據(jù)其崗位的責任、工作價值與工作目的，確定崗位工作內(nèi)容哪些是關(guān)鍵因素，哪些是輔助因素。

    2.有效區(qū)分影響績效的因素哪些是業(yè)務(wù)人員能夠控制的，哪些是業(yè)務(wù)人員不能控制的。只有對業(yè)務(wù)人員能控制的因素進行考核和激勵，才是有價值和有效的。

    在找到影響績效的因素以后，結(jié)合業(yè)務(wù)人員的授權(quán)和所控制的資源，很容易區(qū)分哪些因素是業(yè)務(wù)人員所能控制的。

    3.識別影響績效的各因素對最終績效的貢獻率。要保障評價體系合理、客觀、公正、有效，前提就是對各個影響因素所賦予的權(quán)重是合理的，而要合理設(shè)置權(quán)重依賴于識別每個因素對最終績效的貢獻率。

    通過對高績效員工與低績效員工的工作內(nèi)容、工作績效的分析和對比，結(jié)合通過工作分析確定的關(guān)鍵因素與輔助因素，可以測定各個影響因素的權(quán)重。果承擔連帶責任是比較合適的，因此在方案中仍然將銷售回款及銷售的有效性（應(yīng)收賬款）作為很重要考核指標，并且是單項分值最高的指標。

    當然，考核體系制訂完畢以后，要真正實現(xiàn)對過程控制的績效管理，理方式，只適合于業(yè)務(wù)人員對市場運作結(jié)果具有高度控制力的市場，這種情況下，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長模式一般是粗放型的，即通過提高分銷率和品牌知名度來提高產(chǎn)品銷量。

    當市場競爭從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榫?/FONT>