發(fā)布時(shí)間：2013-03-05 15:57:54
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廣東奧愛公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來開始著手進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售。由于這家該企業(yè)在本國(guó)是該行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的貿(mào)易型銷售。由于沒有意識(shí)到其品牌在中國(guó)市場(chǎng)畢竟是個(gè)陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)還很不成熟，因此經(jīng)過兩年時(shí)間的市場(chǎng)開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財(cái)務(wù)狀況令公司高層很是不滿意。
為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，這家公司決定讓一直負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)的外方副總經(jīng)理轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)生產(chǎn)和物流，聘請(qǐng)一位具有深厚營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)并熟悉中國(guó)市場(chǎng)的本土人士來做營(yíng)業(yè)副總經(jīng)理。經(jīng)過嚴(yán)格篩選，公司最后聘請(qǐng)了一位名叫許非的人。
許非上任后研究了公司的營(yíng)銷歷史資料和營(yíng)銷策略，分析了公司以往的經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)業(yè)組織模式，提出了調(diào)整營(yíng)銷策略的方法和重新構(gòu)建營(yíng)銷組織的方案，經(jīng)過反復(fù)修改，最終獲得了董事會(huì)的批準(zhǔn)。
許非認(rèn)為公司原有的營(yíng)業(yè)組織比較簡(jiǎn)單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化營(yíng)銷模式的需要，因此他辭退了銷售經(jīng)理和上海營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)，留下了一些基層營(yíng)銷人員。同時(shí)，他認(rèn)為公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績(jī)效考評(píng)體系。
上任后不久，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，他又設(shè)立了廣州、北京兩個(gè)營(yíng)業(yè)所，這兩個(gè)營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)由他過去的老部下?lián)危虾I(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)由原來的一位營(yíng)業(yè)員擔(dān)任。隨后，他又陸續(xù)地從社會(huì)上招聘人員，尤其注重招募自己的老部下。
為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績(jī)效考核。
許非具有在跨國(guó)公司、民營(yíng)企業(yè)等各類公司工作的經(jīng)歷，精通中國(guó)市場(chǎng)潛規(guī)則，他在制定人員激勵(lì)機(jī)制時(shí)，本著一個(gè)基本原則：隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變。
在他的績(jī)效考評(píng)體系里，營(yíng)銷人員的收入由四部分組成： 中高層員工收入：底薪+福利+月度績(jī)效工資+年底績(jī)效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪+福利十月度績(jī)效工資+銷售提成。
其月度績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)分為四大項(xiàng)，即財(cái)務(wù)，客戶、執(zhí)行、學(xué)習(xí)。井在每個(gè)項(xiàng)目下設(shè)定細(xì)化項(xiàng)目，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場(chǎng)開拓目標(biāo)、整體推廣效益、費(fèi)用控制四個(gè)方面。其他各項(xiàng)指標(biāo)為定性指標(biāo)，如執(zhí)行力包括以下各項(xiàng)：計(jì)劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進(jìn)、品項(xiàng)布局落實(shí)、計(jì)劃定性任務(wù)、臨時(shí)指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度違規(guī)等幾個(gè)方面。每個(gè)考核項(xiàng)目以及下面的細(xì)化項(xiàng)目根據(jù)重要性和不同崗位的特點(diǎn)，其權(quán)重不同。
如果員工當(dāng)月的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到平均數(shù)，那么就能拿到該職位的平均績(jī)效工資；如果超出或者低于平均數(shù)，那么績(jī)效工資根據(jù)相應(yīng)比例發(fā)生變化。員工如果能夠拿到平均績(jī)效工資，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I(yíng)企業(yè)同等職位收入，但與正規(guī)外企相比差距明顯。
但是，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，許非也許是無意，也許是另有考慮，一直沒有就年薪的績(jī)效考核辦法與公司達(dá)成一致明確下來。
對(duì)于許非的新政，營(yíng)銷組織成員大多數(shù)保持沉默。老員工明顯感覺自己的收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過去的工資高。心里頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公司當(dāng)初承諾的相差甚遠(yuǎn)，公司開的是空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營(yíng)銷奇跡上，在開始的幾個(gè)月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營(yíng)銷業(yè)績(jī)不盡如人意，外方給予諒解，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)按照平均數(shù)計(jì)發(fā)。但是隨后由于業(yè)績(jī)沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的考核問題變得復(fù)雜起來。由于公司人力資源部沒有介入營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)銷考核工作就由許非一個(gè)人來做。由于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的個(gè)人業(yè)績(jī)半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定性指標(biāo)則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個(gè)人關(guān)系考核分?jǐn)?shù)還過得去，一些善于處理人際關(guān)系的營(yíng)銷人員也馬虎過關(guān)，而大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來越難看。員工開始抱怨?fàn)I銷目標(biāo)制定的不合理，認(rèn)為公司通過績(jī)效考核把公司應(yīng)該承擔(dān)的損失轉(zhuǎn)嫁到員工身上。此外，由于公司的產(chǎn)品市場(chǎng)處于幼稚階段，市場(chǎng)規(guī)模有限，基層員工個(gè)人的銷量始終徘徊在一個(gè)比較低的水干線上，而提成系數(shù)又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月。
績(jī)效考核分?jǐn)?shù)低導(dǎo)致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中高層員工也有捉襟見肘之感，他們都在心里詛咒是績(jī)效考核把員工變成了“民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規(guī)模流動(dòng)。由于公司的產(chǎn)品專業(yè)性比較強(qiáng)，需要對(duì)新員工進(jìn)行比較細(xì)致的培訓(xùn)，營(yíng)銷高層在這一方面消耗了相當(dāng)大的精力。
當(dāng)公歷新年到來時(shí)，由于幾個(gè)長(zhǎng)期跟進(jìn)的大客戶大舉進(jìn)貨，公司的業(yè)績(jī)十分喜人，大家都破天荒地得到了滿意的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，大家以為春節(jié)時(shí)一定會(huì)得到一個(gè)夢(mèng)寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷售業(yè)績(jī)很快又降下來了，結(jié)果春節(jié)前的考核每個(gè)人都被扣掉一大塊績(jī)效工資。接下來的事情更讓人難堪，按照慣例，春節(jié)期間，公司會(huì)給每個(gè)員工兩個(gè)月的工資作為年終獎(jiǎng)。然而，許非卻以營(yíng)銷人員的收入是根據(jù)績(jī)效考核來確定的為由，拒絕給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)年終獎(jiǎng)（拿年薪的人還沒有做滿一年）。大家對(duì)公司徹底絕望了。
春節(jié)過后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報(bào)告，辭職的是北京和廣州營(yíng)業(yè)所的所長(zhǎng)。這是他比較看重的兩個(gè)人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。盡管礙于情面，他勉強(qiáng)簽字同意了，但是在計(jì)算年薪時(shí)他卻設(shè)置了障礙。
這時(shí)人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)營(yíng)銷部門的薪酬激勵(lì)文件里，對(duì)于年薪的規(guī)定除了基數(shù)外，完全沒有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定，發(fā)放的時(shí)間如何確定，等等。辭職員工認(rèn)為，系數(shù)應(yīng)該以平時(shí)的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)作為年底考核的系數(shù)，而許非卻說系數(shù)是按照銷售目標(biāo)完成率來確定的；員工認(rèn)為計(jì)界年底部分績(jī)效工資的時(shí)間是進(jìn)入公司后的實(shí)際工作時(shí)間，而許非說試用期不計(jì)算在內(nèi)。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績(jī)效工資就所得寥寥。
氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，把能夠拿到桌面上的東西全都拿到了桌面上，公開倒戈。此時(shí)，許非進(jìn)入公司后那些受到壓抑的保守派，包括原來的外方副總經(jīng)理和其他部門的負(fù)責(zé)人，以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的老員工，配合兩位辭職者一起發(fā)難，許非終于招架不住了，提前結(jié)束了這段職業(yè)生涯，他始終不明白，為什么自己精心設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系沒有帶來自己所期望的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。
許非五大硬傷傷人傷己
■案例點(diǎn)評(píng)
法國(guó)歐蓓蘭化妝品企業(yè)集團(tuán)歐蓓蘭（中國(guó)）個(gè)人護(hù)理用品有限公司副總經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)馮建軍：案例所折射出來的，是作為企業(yè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的許非，在整個(gè)項(xiàng)目的組織和管理方面存在著五個(gè)方面致命的硬傷。
■硬傷一：目標(biāo)管理操之過急。
許非走馬上任之初，首先應(yīng)該明確自己所處的不利環(huán)境，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)營(yíng)銷高層人事進(jìn)行調(diào)整，目的就是希望能夠快速解決企業(yè)所面臨的問題。所以許非一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、內(nèi)部管理以及市場(chǎng)癥結(jié)等問題后，才能向投資方提交《市場(chǎng)營(yíng)銷年度預(yù)算》和《目標(biāo)管理執(zhí)行方案》。許非在正式接管業(yè)務(wù)管理工作后，明確目標(biāo)管理是非常重要，然而他在目標(biāo)管理中卻犯了一個(gè)錯(cuò)誤，操之過急。
■硬傷二：工作分不清主次。
許非沒有擺正自己的位置，自己是營(yíng)銷副總經(jīng)理，而不是銷售部經(jīng)理。作為企業(yè)首席營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，其職責(zé)就是要肩負(fù)起銷售和市場(chǎng)兩大塊管理工作。
許非應(yīng)該根據(jù)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋情況以及歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行類比分析，適時(shí)導(dǎo)入新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和項(xiàng)目提案，以及作業(yè)時(shí)間表，循序漸進(jìn)地失去新產(chǎn)品上市工作。這樣，一方面可以激勵(lì)營(yíng)銷員工的士氣，增加他們的收入，另一方面，可以讓投資方以及其他部門對(duì)于品牌建設(shè)、市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃有―個(gè)了解和認(rèn)識(shí)的過程。
■硬傷三：團(tuán)隊(duì)建設(shè)大權(quán)獨(dú)攬。
許非對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理概念是不清晰的，既然要“舉賢不避親”，那自己就一定要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)負(fù)責(zé)，除了業(yè)績(jī)的提升和促進(jìn)外，更應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)管理上力求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，建立透明的作業(yè)機(jī)制，為市場(chǎng)人員爭(zhēng)取最佳的工作環(huán)境、作業(yè)資源配置和市場(chǎng)支持。而許非卻大權(quán)獨(dú)攬，甚至甩開人力資源部門擅自行事，這種做法是非常不妥當(dāng)?shù)摹?/FONT>
■硬傷四：制度建設(shè)有缺陷。
作為首席營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，許非在制度建設(shè)方面有很大的失誤。如果從一開始就建立完備的營(yíng)銷干部考評(píng)體系，將激勵(lì)制度和約束制度公開，在考評(píng)過程減少主觀因素，讓營(yíng)銷人員知道考核指標(biāo)，有問題及時(shí)進(jìn)行溝通，事情的結(jié)局就不會(huì)那么糟糕。
■硬傷五：操盤能力弱。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)集體倒戈，市場(chǎng)拓展不利，原因在于許非不稱職，操盤能力弱。從專業(yè)角度分析，許非不具備高層營(yíng)銷管理人員所應(yīng)該具有的全局觀和方向感，所以他也就無法從戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略兩個(gè)層面統(tǒng)籌營(yíng)銷工作。
除了許非之外，需要檢討的還有投資方。對(duì)于一個(gè)存在嚴(yán)重問題的企業(yè)，寄希望于引進(jìn)一個(gè)操盤手“畢其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大師彼得？德魯克所說，如果一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行計(jì)劃用一張紙還不能表達(dá)清楚的話，那么這個(gè)項(xiàng)目基本上不可能成功。投資方用了一個(gè)無法清楚表達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的人負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓工作，足不可能取得成功的。
績(jī)效考核應(yīng)“人性化+市場(chǎng)化”
■案例點(diǎn)評(píng)／英孚賽營(yíng)銷管理咨詢公司總經(jīng)理曹立明：我認(rèn)為，許非在執(zhí)行過程中，忽視了績(jī)效考核人性化和市場(chǎng)化的重要性。
許非分析奧愛公司的營(yíng)銷歷史資料和營(yíng)銷策略，制定了KPI績(jī)效考核制度。對(duì)于奧愛公司來說，建立績(jī)效考核制度是非常必要，因?yàn)榭?jī)效考核能有效激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)激發(fā)營(yíng)銷隊(duì)伍的主觀能動(dòng)性。
我從用人制度、薪酬結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)三方面剖析許非在奧愛公司的KPI績(jī)效考核制度，從而凸現(xiàn)績(jī)效考核執(zhí)行中“人性化+市場(chǎng)化”重要作用。
從用人制度看，許非的原則是“隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變”。我認(rèn)為許非在這里犯了一個(gè)“人性化”錯(cuò)誤。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)足企業(yè)在市場(chǎng)上的先頭部隊(duì)，兵家之大忌就是軍心不穩(wěn)。許非一來就招兵買馬，重用自己以前的舊部，這對(duì)奧愛公司老員工來說首先就有個(gè)不好的印象，任人唯親，“什么時(shí)候就把我們給踢了”，引起老員工人人自危。但對(duì)于奧愛公司來說，老員工對(duì)于公司還是非常重要的。首先，其產(chǎn)品具有很強(qiáng)的專業(yè)性，老員工對(duì)于產(chǎn)品的專業(yè)性是比較了解的。其次，由于歷史原因，奧愛公司的營(yíng)銷體系足不可能一下子推倒重來的，所以老員工是離不開的。
從薪酬結(jié)構(gòu)看，許非績(jī)效考核制度中的薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了很強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)與激勵(lì)性，但他在執(zhí)行方面并沒有真正市場(chǎng)化。首先，從考核執(zhí)行方面來看，許非既注重營(yíng)銷過程，又重視營(yíng)銷結(jié)果。但在具體的執(zhí)行過程中，許非更注重營(yíng)銷結(jié)果。在執(zhí)行過程小，除了財(cái)務(wù)這一指標(biāo)可以用定量來衡量外，其他定性指標(biāo)都掌握在許非一個(gè)人的手中。其次，中高層管理人員采用年薪制，中低層營(yíng)銷人員采用提成制，這種薪酬策略具有很強(qiáng)的市場(chǎng)化意識(shí)。但我認(rèn)為許非在執(zhí)行方面缺乏市場(chǎng)化的具體操作方法，不能充分反映績(jī)效制度的優(yōu)越性。具體表現(xiàn)在月平均數(shù)的計(jì)算方法以及年薪的計(jì)算沒有細(xì)則，導(dǎo)致員工心里沒底，影響了團(tuán)隊(duì)的士氣。
從營(yíng)銷隊(duì)伍建沒看，打造一支具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的營(yíng)銷隊(duì)伍是營(yíng)銷總監(jiān)義不容辭的職責(zé)。營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)該有豁達(dá)的胸懷、超強(qiáng)的人格魅力，做到一諾千金。但是，許非在管理上卻有許多值得商榷的地方，考核標(biāo)準(zhǔn)不一，心胸狹窄，言而無信，導(dǎo)致他毫無威信可言。
許非是一面鏡子，我們應(yīng)該從中仔細(xì)審視我們自身，有則改之，無則加勉。
三大失誤導(dǎo)致KPI失效
■案例點(diǎn)評(píng)
上海容納咨詢合伙人首席運(yùn)營(yíng)官 高劍鋒：KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是績(jī)效考核與績(jī)效管理的核心要素。如何設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)，如何進(jìn)行評(píng)估，是使用好KPI的關(guān)鍵。
在本案例中，許非制定的績(jī)效考核體系看似公允，但在制定績(jī)效考核體系時(shí)的導(dǎo)向、目標(biāo)以及執(zhí)行等三個(gè)方面出現(xiàn)了問題：
■績(jī)效考核的導(dǎo)向出現(xiàn)問題。
首先，許非制定績(jī)效考核體系的原則是“隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變”，這商按導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果：?jiǎn)T工的平均收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I(yíng)企業(yè)同等職位收入，但是與正規(guī)外規(guī)外企相比差距明顯。這與員工的期望值嚴(yán)重不符。
其次，奧愛公司目前的營(yíng)銷組織剛剛調(diào)整，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中有許多新人，而產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售屬于開拓階段，此時(shí)的績(jī)效考核體系應(yīng)以培育人才、提升銷售為目的，而非以加強(qiáng)管理、控制成本為目的。
最后，從績(jī)效考核指標(biāo)來看，考核指標(biāo)較多，而財(cái)務(wù)指標(biāo)所占比例偏低，這與外方提高銷售收入的初衷不符，也影響了員工開拓市場(chǎng)的積極性；而定性指標(biāo)過多，為日后績(jī)效考核有失公允埋下了伏筆。
綜合來看，許非的績(jī)效考核是壓縮型、管理型的績(jī)效考核，而非奧愛公司所需要的開拓型、銷售型的績(jī)效考核。
■績(jī)效考核的業(yè)績(jī)目標(biāo)出現(xiàn)問題。
許非為了盡快提升銷售業(yè)績(jī)，采取了“定其高、取其中”的銷售任務(wù)設(shè)計(jì)體系。這樣的設(shè)計(jì)，對(duì)于普通的營(yíng)銷人員而言，關(guān)乎到其每月的實(shí)際收入，而“取其中”的薪酬?duì)顩r，顯然無法達(dá)到他們預(yù)期的收入。
而許非在主觀上為了降低營(yíng)銷成本，有意識(shí)地抬高目標(biāo)（甚至是不切實(shí)際的目標(biāo)）以控制營(yíng)銷費(fèi)用。這與KPI考核的宗旨是相背離的。
■績(jī)效考核的執(zhí)行出現(xiàn)問題。
許非的績(jī)效考核體系在實(shí)際執(zhí)行過程中，沒有體現(xiàn)公開、公平、公正等原則。
由于部分績(jī)效考核沒有明確化、制度化，導(dǎo)致許非的績(jī)效考核失去了公開性；由于績(jī)效考核由許非一個(gè)人完成，導(dǎo)致績(jī)效考核以個(gè)人好惡決定績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，失去了公正性。
許非為了更好地管理和推動(dòng)奧愛公司的發(fā)展，引入了KPI體系。且不管他的KPI體系是否科學(xué)合理，推行新的管理工具的一個(gè)關(guān)鍵，就足讓員工接受并配合執(zhí)行。許非恰恰忽略了這一點(diǎn)，導(dǎo)致員工對(duì)于“新政”一知半解。一方面，由于不了解KPI考核指標(biāo)，員工工作時(shí)沒有方向，或者是忽略了這些指標(biāo)；另一方面，由于各種原因?qū)е翶PI考核大部分員工未達(dá)標(biāo)，他們的收入就隨之而下降。如此形成惡性循環(huán)，員工自然會(huì)產(chǎn)生抵制心理。
結(jié)合奧愛公司目前的實(shí)際情況，奧愛公司應(yīng)在建立開拓型、銷售型績(jī)效考核體系的同時(shí)，加強(qiáng)績(jī)效考核的公開性、公平性、公正性，以績(jī)效考核驅(qū)動(dòng)員工的個(gè)人能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)公司收入與員工收入的提高。