A公司是某醫(yī)藥集團(tuán)下屬的一家年產(chǎn)值4個(gè)多億的生產(chǎn)型醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品銷(xiāo)量每年增長(zhǎng)30%以上，產(chǎn)銷(xiāo)兩旺。今年正在申請(qǐng)cGMP（動(dòng)態(tài)藥品生產(chǎn)管理規(guī)范）認(rèn)證，這是公司的頭等大事。并且在目前全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，公司面臨環(huán)境的迅速變化，外資藥企快速搶占市場(chǎng)，國(guó)家醫(yī)改政策頻出……在這樣的背景下，公司如何基于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面而平衡地審視自身實(shí)際情況，分析影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的各方面因素，尋求更為科學(xué)有效的管理理念和管理方式，顯得尤為重要。而公司以往的績(jī)效管理僅著眼于解決眼前的問(wèn)題，并沒(méi)有起到實(shí)際作用，考核過(guò)程與結(jié)果往往與公司戰(zhàn)略脫鉤，市場(chǎng)質(zhì)量投訴案件等問(wèn)題頻現(xiàn)。

    分析績(jī)效管理存在的典型問(wèn)題

    1.戰(zhàn)略與績(jī)效之間“缺口”明顯

    從本質(zhì)上來(lái)講，績(jī)效管理是承載企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施的主線(xiàn)，需要圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，各個(gè)層級(jí)之間具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系或數(shù)量關(guān)系，并且應(yīng)當(dāng)通過(guò)“自上而下分解”和“自下而上反饋”的雙向過(guò)程進(jìn)行確定。而目前的突出問(wèn)題是，每年的績(jī)效考核都是上級(jí)直接制定的，下屬頂多提提意見(jiàn)，隨意性比較強(qiáng)。由于沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法得到各層級(jí)考核目標(biāo)有效分解，使各層級(jí)考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無(wú)法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，在公司戰(zhàn)略（或者年度目標(biāo)）與具體落實(shí)到員工日常工作行為之間，具有明顯的“缺口”。

    2.績(jī)效管理沒(méi)成體系

    企業(yè)管理層從意識(shí)上來(lái)講，自上而下只注重績(jī)效考核、關(guān)心考核結(jié)果，將“績(jī)效管理”等同于“績(jī)效考核”，而沒(méi)有從系統(tǒng)性角度出發(fā)，形成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等有效循環(huán)和閉環(huán)，也就不能持續(xù)提高績(jī)效管理水平。

    3.考核結(jié)果應(yīng)用單一

    考核結(jié)果僅僅應(yīng)用在獎(jiǎng)金分配上，組織績(jī)效、員工績(jī)效的考核結(jié)果并未形成及時(shí)反饋，使得各組織單元及員工無(wú)法及時(shí)了解自己工作的“短板”，相應(yīng)也就無(wú)法制定明確的行動(dòng)方案對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。此外，在某種程度上，績(jī)效較好的員工由于沒(méi)有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感；工作能力和經(jīng)驗(yàn)待提升的員工由于難以發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題，而不利于其績(jī)效的改善和能力的提高。

    4.組織氛圍緊張

    由于績(jī)效與戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)結(jié)合度不緊密，導(dǎo)致員工工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無(wú)所適從，感覺(jué)管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛�。欢�管理者對(duì)員工績(jī)效的判斷通常是憑印象，主觀(guān)而武斷。管理者與員工之間關(guān)系緊張，組織氣氛不融洽。

    厘清績(jī)效管理體系變革思路A公司結(jié)合目前績(jī)效管理方面的問(wèn)題和所處的環(huán)境，經(jīng)過(guò)充分地研討，決定從如下角度著手，進(jìn)行績(jī)效管理體系的變革：以目標(biāo)和年度工作重點(diǎn)為導(dǎo)向，將“績(jī)效管理”定義為連接上下、前后環(huán)節(jié)的主線(xiàn)。

    從“系統(tǒng)性”角度出發(fā)，將“績(jī)效管理”定義為涵蓋目標(biāo)、計(jì)劃、考核、反饋、應(yīng)用的完整系統(tǒng)。

    從“效果性”角度出發(fā)，將“績(jī)效管理”內(nèi)涵定義為：牽引公司發(fā)展、改進(jìn)業(yè)務(wù)短板、提升業(yè)績(jī)和整體能力。

    具體來(lái)講，為達(dá)到上述目標(biāo)，A公司明確圍繞戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心來(lái)展開(kāi)，借助現(xiàn)代化、科學(xué)的績(jī)效管理工具，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和可衡量的指標(biāo)，分解各層級(jí)考核指標(biāo)，綜合評(píng)價(jià)各層級(jí)人員業(yè)績(jī)。

    把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)、確�？�(jī)效管理落地

    1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系

    重點(diǎn)從“邏輯關(guān)系”和“數(shù)量關(guān)系”角度，借鑒平衡計(jì)分卡的思想，描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”、各個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的定位。確切地說(shuō)，通過(guò)描述組織如何達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值，繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。

    為保證分解結(jié)果能夠得到公司上下的廣泛認(rèn)知和認(rèn)可，在繪制戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，明確各個(gè)戰(zhàn)略主題的主要內(nèi)涵或評(píng)價(jià)重點(diǎn)。

    通過(guò)戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，建立起企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。經(jīng)過(guò)集團(tuán)高管、集團(tuán)績(jī)效經(jīng)理及子公司總經(jīng)理反復(fù)溝通，梳理出公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)級(jí)的KPI。

    然后，借助任務(wù)分工矩陣、魚(yú)骨圖等工具，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)乃至基層各組織單元，并分解為部門(mén)級(jí)的KPI，使公司的戰(zhàn)略順利分解到部門(mén)年度工作重點(diǎn)中去，讓部門(mén)工作任務(wù)的完成能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。沿用此過(guò)程，再將部門(mén)級(jí)KPI進(jìn)行分解，得到各崗位的KPI.由此，形成自上而下的銜接并保持一致，有效保障各個(gè)組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)展開(kāi)。

    2.績(jī)效管理有效執(zhí)行，組織保障必不可少

    我們都知道，績(jī)效管理如果缺乏強(qiáng)有力的組織保障、沒(méi)有建立嚴(yán)密的組織體系，那么再完善的體系、流程、方法都只能是紙上談兵。所以，A公司成立了績(jī)效管理委員會(huì)和績(jī)效日常管理小組，并且明確了績(jī)效管理過(guò)程中的管理角色和權(quán)責(zé)定位，以保證績(jī)效管理工作的有效開(kāi)展�？�(jī)效管理委員會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總部分管子公司的領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)總部績(jī)效經(jīng)理、子公司總經(jīng)理及副總組成�？�(jī)效日常管理小組由各部門(mén)經(jīng)理組成，具體執(zhí)行績(jī)效管理工作。

    3.績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)分布清晰可見(jiàn)

    由于該企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核時(shí)間不長(zhǎng)，有些部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還不到位，公司沒(méi)有形成良性績(jī)效文化。雖然“強(qiáng)制比例分布”在某種程度上為管理者和員工所詬病，但是從改善企業(yè)績(jī)效文化、加大績(jī)效管理推進(jìn)力度角度上來(lái)講，該決定在未來(lái)兩年內(nèi)實(shí)行績(jī)效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布政策十分必要。A公司制定了“樹(shù)立少數(shù)人，鼓勵(lì)多數(shù)人，懲戒個(gè)別人”的分布策略，將績(jī)效考核結(jié)果劃分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格和不合格，并為各個(gè)等級(jí)定義了考核結(jié)果分值區(qū)間，比例分別為A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

    通過(guò)強(qiáng)制分布法給管理人員施加了一定壓力，讓管理人員平時(shí)就自主地關(guān)注、輔導(dǎo)和記錄下屬的績(jī)效表現(xiàn)，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)修正和調(diào)整，避免考核流于形式。

    4.將績(jī)效改進(jìn)作為績(jī)效管理的核心功能