戰(zhàn)略績效管理是一個(gè)良好的管理系統(tǒng)，這個(gè)管理系統(tǒng)由哪些部分構(gòu)成呢？在多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中，歸納出一個(gè)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)由三個(gè)核心體系和一個(gè)外圍績效環(huán)境體系構(gòu)成，三個(gè)核心體系分別績效指標(biāo)體系、績效架構(gòu)體系和績效方法論體系，三個(gè)核心體系的好壞會(huì)直接決定戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的效果，而外圍績效環(huán)境會(huì)大大影響戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的作用。

    1.績效指標(biāo)體系

    戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的績效指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵計(jì)劃與任務(wù)、關(guān)鍵行為指標(biāo)構(gòu)成。

   （1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

    KPI是Key Performance Indicator的簡寫，叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般來自于戰(zhàn)略和職責(zé)。戰(zhàn)略是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的主要來源，是戰(zhàn)略的量化表現(xiàn)形式。我們一般把來自戰(zhàn)略的KPI稱為KPIs，KPIs有公司級(jí)KPIs、部門級(jí)KPIs、崗位級(jí)KPIs之分，部門級(jí)KPIs是從公司級(jí)KPIs中分解出來的，崗位級(jí)KPIs是從部門級(jí)KPIs中分解出來的，但并非所有的部門和崗位都一定有KPIs.職責(zé)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的補(bǔ)充來源，是部門或崗位重要職責(zé)的表現(xiàn)形式。我們一般把來自戰(zhàn)略的KPI稱為KPIp，KPIp是基于部門或崗位職責(zé)或制度產(chǎn)生的。

   （2）關(guān)鍵計(jì)劃與任務(wù)

    關(guān)鍵績效指標(biāo)需要關(guān)鍵計(jì)劃與任務(wù)支撐，只有把績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的計(jì)劃與任務(wù)時(shí)，績效目標(biāo)才可能真正實(shí)現(xiàn)，因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)一定要轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵計(jì)劃與任務(wù)來支撐。有時(shí)有部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，分解到崗位時(shí)，有可能不是崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，可能是部門或者崗位關(guān)鍵計(jì)劃與任務(wù)，考核是對(duì)這些計(jì)劃與任務(wù)進(jìn)行考核。

   （3）關(guān)鍵行為指標(biāo)（KCI）

    KCI是Key Conduct Indicator的簡寫，叫關(guān)鍵行為指標(biāo)。關(guān)鍵行為指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的補(bǔ)充，它主要針對(duì)人的關(guān)鍵行為特征進(jìn)行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KCI）考核是通過對(duì)員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

    2.績效架構(gòu)體系

    績效架構(gòu)是承擔(dān)績效指標(biāo)的框架，清晰的績效架構(gòu)有利于績效指標(biāo)的分解和傳遞。單一業(yè)務(wù)型公司一般是三層績效架構(gòu)是公司級(jí)、部門級(jí)和員工級(jí)，這是績效分為公司績效、部門績效和員工績效三個(gè)層面；如果公司是多元業(yè)務(wù)公司，公司有分公司或事業(yè)部的集團(tuán)型公司，需要將績效架構(gòu)劃分為四個(gè)層級(jí)或者更多層級(jí)，公司績效架構(gòu)是四個(gè)層級(jí)時(shí)，這四個(gè)層級(jí)分別是集團(tuán)級(jí)、分公司級(jí)（事業(yè)部級(jí)）、部門級(jí)和員工級(jí)，這時(shí)公司分為公司績效、分公司（事業(yè)部）績效、部門績效和員工績效。

    企業(yè)最需要得到的是公司績效或者集團(tuán)績效，但公司績效或者集團(tuán)績效需要下級(jí)部門績效、員工績效的支撐，沒有公司績效或者集團(tuán)績效的部門績效、員工績效是沒有意義的，部門績效和員工績效一定要促成公司績效的達(dá)成。

    3.績效方法論

    績效方法論里面包含績效理念、績效流程、績效制度、績效表單等等，它是保證績效管理是在一個(gè)正確理念的指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的、合理的、高效的績效管理運(yùn)作。

   4.外圍績效環(huán)境

    外圍績效環(huán)境主要由企業(yè)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃體系、組織職責(zé)體系、激勵(lì)機(jī)制和績效文化體系構(gòu)成，外圍績效環(huán)境會(huì)影響戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的效果，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃、明確的組織職責(zé)、良好的激勵(lì)機(jī)制和健康的績效文化將有助于戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)作用的發(fā)揮，而不清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃、不明確的組織職責(zé)、糟糕的激勵(lì)機(jī)制和有健康的績效文化將將戰(zhàn)略績效管理效果大受影響。

   （1）清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃

    企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略績效管理內(nèi)容的主要來源，戰(zhàn)略績效管理體系是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃服務(wù)的，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行的重要手段。因此，戰(zhàn)略績效管理實(shí)施的一個(gè)前提條件是企業(yè)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃，否則，還不能算是戰(zhàn)略績效管理。

   （2）明確的組織職責(zé)

    組織職責(zé)明確了公司高層、中層和基層，以及不同的職能系統(tǒng)“做什么”，而績效評(píng)估則是評(píng)估這些人“做得怎樣”，在組織崗位職責(zé)不明確的情況下，即不知道“做什么”的情況下，很能有效評(píng)估部門、員工“做得怎樣”。因此，戰(zhàn)略績效管理需要明確的組織職責(zé)體系。

   （3）良好的激勵(lì)機(jī)制

    績效結(jié)果一定需要與薪酬、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)手段掛鉤，如果沒有良好的激勵(lì)機(jī)制，績效結(jié)果不能與員工激勵(lì)有效掛鉤，員工對(duì)績效的關(guān)注會(huì)大幅度下降，會(huì)大大影響績效管理的效果；相反，如果績效結(jié)果太過于影響員工的薪酬、晉升時(shí)，使大家過于關(guān)注績效考評(píng)，而忽視績效管理的戰(zhàn)略、診斷、改進(jìn)等功能，也使績效管理效果大打折扣。因此，良好的激勵(lì)機(jī)制是戰(zhàn)略績效管理有效發(fā)揮的保證。

   （4）健康的績效文化

    如果企業(yè)充滿不健康的績效文化，可能戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不能發(fā)揮任何作用。如果企業(yè)績效數(shù)據(jù)造假成風(fēng)，如果管理者不公正、有客觀地對(duì)待其所評(píng)估的下屬，如果管理者不敢提責(zé)任，總是說績效目標(biāo)太高，對(duì)下屬績效分出高低會(huì)得罪人……不健康的績效文化使得績效管理就沒有辦法去推行。企業(yè)要想戰(zhàn)略績效管理取得良好的效果，一定需要建立健康的績效文化。