薪資的爭議，一直是人力資源部比較頭疼的問題，我們既要把握薪資的公平性和競爭力，又要有效的控制公司的人力成本，需要在這兩個者之間找到平衡點(diǎn)。但是，人的欲望是永遠(yuǎn)沒有止境的，“不患寡而患不公”是我們經(jīng)常提起的，當(dāng)看到別人的工資比自己高的時候，都會產(chǎn)生心里的不平衡，作為員工他們不會考慮其在企業(yè)內(nèi)部的相對價值度，或者相對比較而言的工作量，而只會看到數(shù)字的多少。

    因此，我們需要建立一套相對公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以保證員工的穩(wěn)定性和工作的激情，同時對企業(yè)的長期發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。

    1、 人崗匹配

    組織架構(gòu)、人員編制及人崗匹配是建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，我們需要根據(jù)組織的流程、部門的流程及員工的工作職責(zé)，建立相應(yīng)的組織架構(gòu)及人員配置，并通過崗位勝任力評估，對在崗員工進(jìn)行測評，評估其崗位的勝任程度；

    2、 價值度評估

    崗位價值度評估，是建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)的核心和關(guān)鍵，一般而言，我們會運(yùn)用某一種評估工具，對每個崗位在組織內(nèi)部的相對價值進(jìn)行評估，從而得出崗位的價值度，通常我們會通過每個崗位在組織內(nèi)部的影響力、溝通難度、創(chuàng)新程度、知識掌握程度4個因素進(jìn)行評估，從而得出崗位的行對價值度；

    3、 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定

    為了保證薪酬的競爭力，我們在做完崗位價值度評估之后，通常需要做市場薪酬調(diào)查，了解各崗位的市場薪酬水平，并通過公司的經(jīng)營策略，設(shè)定各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

    以上僅僅是對設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一個基本流程的介紹，今天想與大家分享的不是如何建立薪酬體系，而是在薪酬體系設(shè)定后，出現(xiàn)的一些矛盾該如何解決。

    案例（相關(guān)內(nèi)容純屬虛構(gòu)，如有雷同純屬巧合，大家重在掌握解決思路）：

    A集團(tuán)為一家集團(tuán)公司，下屬有多家酒店及休閑會所。在一次半年度總結(jié)會議上，發(fā)生了這樣一件事情……

    A集團(tuán)在某城市有兩家規(guī)模比較大的休閑會所，分別是M和N會所， N會所的經(jīng)營業(yè)績會略高于M會所。N會所總經(jīng)理匯報時，矛頭直指集團(tuán)人力資源部，我們的銷售額比M會所要好，為什么基礎(chǔ)崗位員工的薪資低于M會所的同崗位員工……會后，集團(tuán)總裁要求人力資源部負(fù)責(zé)人提出改善方案。

    接到指令后，人力資源部負(fù)責(zé)人著手做針對性的調(diào)查……

    一、基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)的收集與分析

    M和N會所同屬于集團(tuán)下屬的集餐飲，客房，桑拿，娛樂為一體的休閑會所。N會所提及的基礎(chǔ)崗位薪資偏低，主要是指客房部分的清潔工的薪資狀況低于M會所。對此，人力資源部門負(fù)責(zé)人首先提取了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

    通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析，我們可以看出：

    1、  兩家會所房間數(shù)量相比，N會所略多，相差數(shù)量為7間；

    2、  人員編制對比方面，N會所也略高，相差4人；

    3、  人均薪資對比，M會所確實高于N會所，相差186元；

    4、  總成本對比，N會所較高，相差5368元。

    二、崗位編制合理性分析

    步驟一（工作流程分析）：

    該集團(tuán)對于客房清掃工作，有標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和指導(dǎo)手冊，人力資源部首先對工作流程的執(zhí)行情況進(jìn)行了分析，相關(guān)負(fù)責(zé)人通過現(xiàn)場訪談、現(xiàn)場觀察的方式，對單項工作用時情況做了標(biāo)準(zhǔn)測時：

    通過單項步驟用時狀況的現(xiàn)場調(diào)研，兩家會所單項工作用時，基本負(fù)責(zé)集團(tuán)要求，且使用時間相同。

    步驟二（清掃頻率分析）：

    人力資源部相關(guān)人員，對員工常規(guī)工作的清掃頻率進(jìn)行分析，即通過一個月的客房使用情況，平均每天的清掃次數(shù)進(jìn)行分析、匯總，得出結(jié)論：

    1、  M會所平均每天打掃的頻率為：68次/天；

    2、  N會所平均每天打掃的頻率為：92次每天；

    3、  從客房使用狀況來看，N會所的業(yè)績確實比M會所的業(yè)績要好。

    步驟三（人員編制分析）

    員工上班時間均按照法定時間標(biāo)準(zhǔn)的8小時工作制，并采取輪班的方式保證會所的營業(yè)，我們以一個班次（即8小時）作為一個單位時間段，測算結(jié)果為：

    分析：

    1、清掃流程用時，我們已經(jīng)在上面分析過了，就是清掃一個方面，每個環(huán)節(jié)的用時累加；

    2、清掃頻率為步驟二當(dāng)中所提及到的，不做贅述；

    3、每班累計清掃總時間=單次清掃時間*清掃頻率；

    4、一小時內(nèi)清掃時間=累計清掃時間/單班次出勤時間（8小時）=3536/ 8=442分鐘；

    5、我們假設(shè)員工在上班期間，每個小時內(nèi)的有效工作時間為54分鐘，即有效率為90%（一個小時60分鐘內(nèi)，54分鐘在從事有價值的工作，其余6分鐘在打醬油）；

    6、人員編制=每小時清掃時間/每小時內(nèi)有效時間=442/54=8人

    7、通過綜合分析，M會所的人員編制符合理論標(biāo)準(zhǔn)，而N會所存在超編狀況，超出1人。

    步驟四（效率薪資分析）：

    通過以上數(shù)據(jù)的分析，根據(jù)目前人員編制情況及薪資狀況進(jìn)行綜合分析：

    分析：

    1、  每小時內(nèi)需要完成的清掃總時間在上面已經(jīng)完成計算；

    2、  人員編制，以兩個會所現(xiàn)有實際人員編制進(jìn)行二次測算；

    3、  有效時間=每小時需要清掃總時間/在崗人數(shù)=442/8=55分鐘；

    4、  小時工資=月平均工資（現(xiàn)在工資）/21.75天/8小時=1900/21.75/8=10.92元

    5、  有效時間內(nèi)，每分鐘薪資=小時工資/一小時內(nèi)有效工作時間（分鐘）=10.92/55=0.2元

    6、  通過以上數(shù)據(jù)對比，有效分鐘內(nèi)M與N兩個會所的薪資相等，N會所雖然營業(yè)額比較高，但是因為人員編制較高，員工單位小時內(nèi)有效工作時間低于M會所，故平均工資偏低。

    三、建議

    通過以上分析過程，人力資源部給出改善建議：

    1、  N會所雖然銷售額較高，但是因為人員編制過高，員工在工作期間，單位小時內(nèi)的有效工作時間低于M會所（M會所為55分鐘/小時，效率為92%；N會所為50分鐘/小時，效率為83%；工作效率相差近10個百分點(diǎn)），即在同等工作內(nèi)容的量上面低于M會所員工；

    2、  N會所在有效工作時間內(nèi)，所得工資與M會所基本相等，工資不存在偏低狀況；

    3、  N會所需要在工作流程上面進(jìn)一步完善和梳理，提升員工工作效率，以提升單位時間內(nèi)的效率；

    4、  提升員工崗位技能，減少人員編制，提升單位時間內(nèi)所創(chuàng)造的價值，從而達(dá)到薪資增長的目標(biāo)；

    綜述：

    薪資管理是人力資源管理中的核心工作之一，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，薪資需要起到相應(yīng)的激勵和保障性的作用，并能夠保證薪資結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的對外激勵性和對內(nèi)的公平性，作為人力資源部的負(fù)責(zé)人，需要能夠掌握與薪資測算相關(guān)的方法和工具，能夠及時的為企業(yè)發(fā)展提供支持。