內(nèi)部公平性是薪酬管理中的一個大問題，然而在面對這個問題時應(yīng)避免落入四大誤區(qū)，只有這樣，才能實現(xiàn)對員工的有效激勵。

    「問題類型」薪酬福利

    「案例詳情」

    我可以不計較自己掙了多少錢，但我絕不容忍坐在自己對面的人每月比我多拿幾塊錢。

    這樣“不患寡而患不均”的心態(tài)普遍存在。你還真別不信，這可不是憑空捏造出來的，而是經(jīng)濟學(xué)家經(jīng)過多年的研究得出的結(jié)論。其實這倒不難理解——因為在一個組織內(nèi)部，大家是在相同的環(huán)境下工作，個人的努力對組織的績效的影響應(yīng)該更具有可比性。

    從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員工形成有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對個人績效進行衡量并與薪酬掛鉤。而在實際操作中，對內(nèi)部公平的追求卻往往使企業(yè)陷入誤區(qū)

    誤區(qū)一：體現(xiàn)公平性，就要增加變動性收入在個人總薪酬中的比重。

    企業(yè)員工個人年度總薪酬基本上由四個部分構(gòu)成：基本現(xiàn)金收入、補貼、變動收入和福利。其中，彈性最大的是變動性收入。提高變動性收入在員工個人總薪酬中的比重，其潛在含義是變動性收入更具有靈活性，可以根據(jù)員工個人績效情況適時進行調(diào)整，因而其比例的提高更能增加薪酬的激勵性。然而，如果你忽略了以下兩點，這種做法的效果就可能適得其反。

    一是薪酬的保障性功能。如果本企業(yè)員工的整體收入水平較低，那么薪酬保障性功能就更為重要，只有收入相對穩(wěn)定，才能使員工隊伍相對穩(wěn)定。拋開企業(yè)薪酬水平的定位，片面強調(diào)變動性薪酬的激勵性作用是沒有意義的。

    二是不同層級員工間變動性收入比重的差異方向應(yīng)該正確。我們經(jīng)常看到的情況是，不斷提高普通員工的變動性薪酬比例，同時卻降低高層管理人員變動性薪酬比例。這種做法很不科學(xué)。按現(xiàn)代績效管理的理念，由于企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的變化，不可分割性資源對企業(yè)績效的影響越來越大，而管理層對不可分割資源效率的影響是更主要的，因此他們的收入應(yīng)與這部分資源的效率相聯(lián)系而表現(xiàn)出更強的變動性。相反，低層級員工的固定性收入比重應(yīng)該更大一些。

    通過場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，我們看到，高科技行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，隨著層級的提高變動性收入所占比重是增加的，而快速消費品行業(yè)則剛好相反。這說明，并不是所有的企業(yè)都能按合理的方向調(diào)整變動性薪酬比重。

    誤區(qū)二：要體現(xiàn)公平，就必須用一種科學(xué)的方法將員工的工作進行量化，然后依據(jù)這種量化的考核結(jié)果來確定薪酬。

    由此我們看到，許多企業(yè)不惜花重金聘請專業(yè)管理顧問公司設(shè)計復(fù)雜的考核指標(biāo)體系，把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)通過層層分解的方式量化到每一個人身上，然后根據(jù)每個人的指標(biāo)完成情況來確定薪酬。很多人認為這樣做是最公平合理的，但事實上這種方法存在很多問題。

    其一，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)未必都是可以量化的，事實上許多基于企業(yè)長期競爭能力積累的質(zhì)量性指標(biāo)越來越被重視，譬如被譽為20世紀管理理念重大突破之一的“平衡計分法”就特別強調(diào)企業(yè)要追求財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶滿意度、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個方面指標(biāo)的平衡，才能保證企業(yè)遠景目標(biāo)的實現(xiàn)。而這四個方面的指標(biāo)并不都是可以量化的。

    其二，即使一些質(zhì)量性指標(biāo)可以通過一定的邏輯關(guān)系轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)，那么這一系列的轉(zhuǎn)化過程就可能已經(jīng)使指標(biāo)失真，而且最終往往還要通過打分、測評等方式量化，其結(jié)果已經(jīng)包含了很大的主觀成分。

    其三，即使一些可以直接量化的指標(biāo)（譬如財務(wù)指標(biāo)）也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因為不同崗位的職能是不同的。

    科學(xué)的方法還應(yīng)該是通過崗位評價確定崗位薪酬，對低層級崗位主要根據(jù)受聘人員的職責(zé)完成情況的考核確定變動性薪酬或?qū)嵤┆剳�，也就是說定性考核為主，定量考核為輔。對一定層級以上的管理者，由于其對公司總體生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的，因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高、以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，定量指標(biāo)與薪酬聯(lián)系。這樣才是更為簡單有效的。

    誤區(qū)三：經(jīng)常性的薪酬調(diào)整能夠提高薪酬的公平性。

    企業(yè)要根據(jù)市場和自身情況的變化適時進行薪酬調(diào)整，當(dāng)然是正常的，但是如果認為越是經(jīng)常調(diào)整越能保證公平性則是錯誤的。員工薪酬的背后其實包含著員工與企業(yè)間諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的周期來履行的。如果企業(yè)不斷進行薪酬調(diào)整就意味著單方面修改約定和承諾，這樣會使員工無所適從，企業(yè)也難以形成一個公平的標(biāo)準。太和公司對房地產(chǎn)行業(yè)進行的福利問卷調(diào)查顯示，正常的企業(yè)調(diào)薪每年應(yīng)在1～2次，調(diào)整頻率過高會導(dǎo)致員工隊伍的不穩(wěn)定。

    誤區(qū)四：內(nèi)部收入差距較大是不公平的體現(xiàn)。

    盡管打破平均主義和大鍋飯已經(jīng)成為一個響亮的口號，但是在許多管理者，特別是國企管理者對于拉開企業(yè)內(nèi)部的收入差距仍然心存疑慮，認為差距較大會增加員工的不公平感。在一次中外人士共同參加的“人力資本價值”討論會上，一些國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)管理層的薪酬不能超過一般員工的3～5倍，使得國外的管理專家大為不解。其實，內(nèi)部收入差距未必是導(dǎo)致員工不公平感的主要因素，打工皇帝霍建國日薪達到72萬港元， 遠遠超過李氏集團低層員工的年薪。人們并未看到這種差別有多大的負面影響。

    事實上，更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定、隨機性以及在許多企業(yè)中大量存在的隱形收入。事實上，在我國，越是內(nèi)部收入差距較大的行業(yè)，往往越是具有競爭力的發(fā)展較為迅速的行業(yè)。高科技和快速消費品的層級間收入差距是較大的，而這兩個行業(yè)也恰恰是近幾年發(fā)展最為迅速的。所以，企業(yè)薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明確、合理。

    「華恒智信點評」

    內(nèi)部公平是薪酬管理的一個重要目標(biāo)。企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性甚至企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。因此，在薪酬管理中，內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。

    案例總結(jié)了在薪酬管理實際操作中追求內(nèi)部公平容易走向的幾個誤區(qū)，針對這些誤區(qū)，華恒智信認為：

    首先，薪酬管理要考慮多重因素，追求內(nèi)部公平不是一刀切。薪酬管理不但要結(jié)合企業(yè)自身的特點，還要考慮個人崗位因素。企業(yè)內(nèi)部各個職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的。要充分關(guān)注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值。

    其次，薪酬與績效要對接。薪酬管理應(yīng)確保員工的薪酬與其績效一致。一個內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了多少價值，有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬管理才是公平的。

    最后，薪酬制度要明確、合理。企業(yè)薪酬的公平與否不在于收入差距的大小，而在于薪酬制度是否明確、合理、切實可行。