生命因HR職業(yè)而絢爛

前言：人的生命就象是霎那間劃過天際的流星，在人類的歷史長河中短暫停留后消失得無影無息，但職業(yè)所承載的生命卻奇跡般地以另外一種形式得以永恒。例如長城，我們永遠不會想起曾經(jīng)有哪些人修過長城，但勞動人民以血肉之軀修筑的萬里長城至今仍被謂為中華文明的瑰寶、人間的奇跡，職業(yè)的力量便是如此。三年前，也就是在我從事HR這個職業(yè)領域八年的時侯，在我內(nèi)心深處形成了HR這個職業(yè)的核心價值觀:成就組織、成就人才，幫助每個有限的生命為人類社會的進步創(chuàng)造更大的價值而努力奮斗。當我確定以此為我今生的職業(yè)價值觀時，我感覺到無比地振奮，因為它將超越組織與平臺的局限，讓我在任何地方、任何時候、面對任何人都可以去履行這種價值，我熱愛這個職業(yè)，我希望并相信我的生命會因HR職業(yè)而絢爛。

HR職場十年

第一篇章：天道酬勤——職場新人如何站穩(wěn)腳跟

一個人的職業(yè)生涯通常起始于離開校園走向社會那一刻，經(jīng)歷十多年的職場磨煉，我深刻地體會到剛進入職場的前三年是多么重要，這個階段幾乎決定一個人的職業(yè)方向與職業(yè)態(tài)度進而影響到職業(yè)人生的高度。而我卻是那么幸運地在進入職場的初始三年，加入了華為，并跟HR職業(yè)結(jié)下了一輩子的緣。

中國的人力資源管理理念普遍蘇醒于2006年，而華為則是中國本土人力資源管理探索的先趨者，比普遍蘇醒的時間要早十年。早在1998年華為就引入大量國際咨詢公司的服務，請HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請KPMG公司建立財務管理系統(tǒng)，請IBM咨詢公司建立公司整體構(gòu)架，實施業(yè)務流程重組（BPR）和建立公司的信息系統(tǒng)。在組織、管理、流程、財務、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進行了全方位的國際接軌的管理變革。我2000年加入華為的時侯，正趕上各類變革成果初見成效的階段，尤其當時華為的人力資源管理水平已經(jīng)跟國際接軌，并因在國內(nèi)良好的實踐效果而在企業(yè)界享有較高的聲譽。我親身體驗了華為是如何將一個沒有任何職業(yè)經(jīng)歷的應屆畢業(yè)生快速地培養(yǎng)成組織所需要的人才。例如新員工在百草園半軍式化的封閉訓練兩個月，大腦真如被洗過一樣，只剩下華為的規(guī)則、產(chǎn)品與使命；上崗后高強度的工作訓練與應接不暇的任職考試更是讓人無法偏離組織設定的職業(yè)發(fā)展軌道。

我在華為從事的是類似于HR業(yè)務伙伴的角色，一上崗就要求通曉公司的日常管理流程與人力資源管理政策，并要求具有高超的軟件使用技能與良好的服務意識。我那時剛畢業(yè)不久，加上大學學的是工科，不會五筆打字，軟件技能也只會些簡單的，對公司流程與制度不熟悉，人際處理能力也很弱，因而經(jīng)常因一些工作上的失誤與悟性不高被導師批評得淚流滿面。當時華為不僅面試過程極為嚴格，轉(zhuǎn)正評估的淘汰率也較高，盡管我面試的結(jié)果很好，在百草園封閉訓練期間也拿到了“優(yōu)秀新員工”的稱號，但正式上崗后的遭遇讓我似乎看到了轉(zhuǎn)正被淘汰出局的結(jié)果，當時我心中的悲涼真是無法言語。那時總覺得華為是一個注重結(jié)果的公司，而我的表現(xiàn)已經(jīng)預示了我還沒有具備勝任這個工作崗位的素質(zhì)和能力，便羞愧與人交流，獨自生活在悲傷里，孤獨而自閉�？赡苋丝偸堑搅私^境處才會保持異常的冷靜，體現(xiàn)出不甘苦屈服的毅力，那種境況讓我想明白了一個道理：人的一生總會有坎坷曲折，在順境中取得成功并不算什么，只有在逆境中爬起來的人才是正真的勇者！當一個人背負著失敗的痛苦匍匐前進的時候，才感覺到做人的偉大、力量是無極限的。我每天努力地工作、學習，我在挖掘公司給予我的那些學習資源的同時，也在挑戰(zhàn)自己的意志與潛能。將近四個月左右的時間，我每天工作和學習的時間加起來超過十三個小時，這對于一個剛走向社會的職場新人來講是很難想象的。功夫不負勤奮人，轉(zhuǎn)正時我終于以優(yōu)異的成績通過了華為各項技能與流程測試，我的那篇轉(zhuǎn)正論文《華為讓我變得更堅強》被評為優(yōu)秀論文曾在公司內(nèi)部被廣為傳閱�，F(xiàn)在回想起來，這段經(jīng)歷對我極為寶貴，我從小因在家聽話乖巧、在校成績優(yōu)異而被贊譽所包圍，因此后天養(yǎng)成的性格中注入了一種不應有的優(yōu)越感，直到工作進入華為試用這一段，才遇上了我的人生第一道關，明白自己其實并不是天生就出色，有太多東西還不會、還不懂，必須要以謙虛的心態(tài)與努力學習來面對今后的人生。那位經(jīng)常批評我的導師，至今在我心里，被奉為我人生的第一位貴人。

可能是因為拋棄了自我的優(yōu)越感，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾t虛積極的心態(tài)來對待工作，后續(xù)在華為的兩年半發(fā)展就比較順利了，我基本上每年任職資格都可以上一個新的臺階，2003年10月離開華為的時候我已經(jīng)是高級管理專員了，在實際工作能力方面也得到了廣泛的認可。我在華為工作的三年可以說是拼命學習、拼命工作的三年，借助華為強大的自助學習平臺，我用三年的時間完成了通常需要五至六年的職業(yè)修煉，獲得了良好的職業(yè)素養(yǎng)，快速提升了自己的綜合能力。

2003年是華為十分艱難的一年，巨額投資的3G產(chǎn)品發(fā)展前景極不明朗、國內(nèi)市場競爭已處于白熱化而國際市場的開拓又遭遇了瓶頸，在那年任總寫下了《華為的冬天》這篇傳世之作。因公司發(fā)展前景的不明朗，導致一大批優(yōu)秀人才在公司內(nèi)部的發(fā)展碰到天花板而流失,而那時華為的管理模式已被奉為業(yè)界經(jīng)典，不少公司慕名而來挖掘管理人才，我便是在這種情形下離開了華為。

選擇離開華為時內(nèi)心也十分掙扎，我對華為的情感就如孩子對母親般的那種依戀，大家都知道要掙脫母親的懷抱并不容易。但那時的東江就象如今的一覽，對我發(fā)出了令人無比感動的信賴的邀請，讓我意識到我已經(jīng)長大了，有種被社會需要的自豪感，自豪感進而轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N責任感與使命。當時我還不到27歲，天真的認為華為的成功模式可以復制，狂妄地想著要到一個管理還不成熟的中小企業(yè)打上自己的烙印，并促進它的高速成長。抱著這種信念，我離開了華為。

總結(jié)在華為這段HR的任職經(jīng)歷，我想我只是華為人力資源管理系統(tǒng)中最細末的神經(jīng)細胞，直接服務于研發(fā)組織與員工，較為系統(tǒng)地掌握HR基本管理模塊的操作，在實踐工作中對人力資源管理有些粗淺的感受。但因工作一直是用心去做，經(jīng)常能夠獲得同事們的認可，這些認可強化了我對HR工作的興趣，更重要的是在華為這樣管理規(guī)范的公司里，我有幸窺得人力資源有效管理能為公司發(fā)展發(fā)揮如此重要的作用，讓我覺得從事這項工作很有意義。

初涉職場

第二篇章：冰火兩重天——中小企業(yè)HR管理實踐之旅

正如一覽英才網(wǎng)《職業(yè)的力量》導語所說：“一個職業(yè)成就一個人生，一段人生成就一個人物；一個人的職業(yè)人生就是一個行業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)、一個地域、一個國家發(fā)展變遷的縮影。”我11年的HR職業(yè)經(jīng)歷，正是HR整個行業(yè)發(fā)展變遷的縮影。曾有人調(diào)研后這樣說：“一個稱謂代表一個時代，在中國人力資源管理行業(yè)亦是如此。人力資源管理的水平與發(fā)展情況：全國看廣東，廣東看深圳。2000年以前，在深圳如果想找一份人力資源相關工作，你只要攤開深圳特區(qū)報的招聘版面，大部分招聘廣告的聯(lián)系 部門是××公司行政部；2003年，在深圳人才大市場的現(xiàn)場招聘會上，你會看到招聘廣告下方的聯(lián)系部門大部分是公司的人事行政部。一些內(nèi)地的企業(yè)把人力資源管理（HRM）這個部門叫做人事勞動保障部門；2006年后，你再去深圳本土的人才網(wǎng)站——《中國人才熱線》上去看招聘廣告，上面的聯(lián)系部門大部分都變成了人力資源部。”——我則完整地經(jīng)歷了人力資源管理變遷的整個過程。

離開華為后，我2003年11月初到東江，當時東江只有200多人，以工廠工人居多，全年營業(yè)額7000多萬，是一個典型的民營中小企業(yè)。雖然把我招來后公司把人事部改名為人力資源部，實際上當時只能履行一些最基礎人事服務職能。我的初始職位是總部人力資源部經(jīng)理，手下僅有一名主管和一名專員，在我到崗后不到一個月，主管就離職了，后來補充了一名文員。那時人力資源部職能很不健全，職權(quán)更是不集中，純粹是一個后勤服務部門，連最基本的入職管理都沒有辦法做到位，很多員工入職了近一個月都還沒有到人力資源部報到，直到要計發(fā)工資了，業(yè)務部門才通知到人力資源部。大家可以想象我?guī)еA為的管理模式與理念面對東江這種人力資源管理狀況，挑戰(zhàn)是何等艱巨。好在我的心態(tài)還不錯，認為正是因為管理不完善才有我存在的價值，只要公司領導給我支持，沒有什么是不可改變的；而且我還清醒地認識到：在東江的平臺上不可能照搬華為模式，必須建立一套適合于東江的人力資源管理模式。在這個兩個最基本的問題的判斷上，我賭贏了。在東江后續(xù)八年多的任職中，我不斷地在實踐中探索一條適合東江業(yè)務發(fā)展的人力資源管理之路，通過創(chuàng)新、建立、鞏固、優(yōu)化的循環(huán)推進，2006便建立了一個相對完整的人力資源管理系統(tǒng)，后來又不斷地擴充與優(yōu)化，最終讓人力資源系統(tǒng)成為集團集權(quán)管理模式中最有影響力的三大管理系統(tǒng)之一，支撐了公司從200多人到2000多人的人才發(fā)展需求，基本滿足了公司從小型公司發(fā)展到中型集團公司的管理要求。從2003年至2011年，東江公司營業(yè)額從7000多萬到近20億；分子公司從當初的總部帶2個分公司發(fā)展到現(xiàn)在的兩大事業(yè)部，旗下35個分、子公司；業(yè)務范圍從深圳擴張到珠江三角洲再到全國；業(yè)務領域從單一的工業(yè)含銅廢水處理擴充到固體危險廢棄物處理、城市生活垃圾處理、沼氣發(fā)電、生物制能、建筑垃圾回收利用、電子垃圾回收利用等多個領域，目前已是國內(nèi)環(huán)保領域為數(shù)不多的綜合性環(huán)境服務供應商。從這組數(shù)據(jù)可見東江發(fā)展之速度，對公司管理應變之要求。

正如有句名言：羅馬不是一天建成的。在東江人力資源管理體系八年多的建設的過程中，其中也包含了我個人從事HR管理職業(yè)的完整心路歷程，我遭遇了大部分HR同行在中小企業(yè)中遇到過的困難、壓力與困惑。接下來就來講講在東江的那些故事，分享我是如何痛并快樂的闖過一道道職場考驗。

第一關：空降之未殤——偏執(zhí)才能生存

2004年初，我到公司剛一個月，公司決定請顧問公司導入一個人力資源管理咨詢項目，我擔任這個項目的項目經(jīng)理，項目目標是在總部和其中一個分公司導入了職位管理、薪酬管理和績效管理三個模塊的管理體系。因東江之前管理的不規(guī)范累積了較多分配不合理的歷史問題和權(quán)力分配問題，公司希望通過這個項目來梳理并解決這些問題，這就必然會觸動一些人的根本利益，從這個背景可以想象推進這個項目的內(nèi)部阻力有多大。

那時的我太年輕，政治覺悟不高，思想比現(xiàn)在還要理想和單純，總認為公司花了錢就要把事情做好，定了項目目標就要按既定的目標去完成，我在華為養(yǎng)成的工作習慣也是只關注事情而不太關注人的情緒與立場，所以不管遇到多大的阻力，我堅持以周為單位按計劃推進這個項目。不可否認在推進項目的過程中，因我直接而強硬的工作方式，得罪多少人我并不自知，只感覺到工作推到最后是越來越艱難了。記得有一次約了一位分公司的總經(jīng)理談薪酬體系變革事宜，整整在廠區(qū)守了一周他也不肯見我，而我卻抱著非見他不可的決心，硬是守到他愿意跟我談的時侯，并借助上級領導的力量讓他做了一定程度的妥協(xié)。項目做到最后好象只有我一個人在推，但我就是那么倔強而執(zhí)著地想要得到結(jié)果，就在這種情況下，項目成果居然也落地了，就連顧問公司的項目經(jīng)理都不得不佩服我的勇氣與執(zhí)行力。2004年5月項目結(jié)束后的大半年，我又馬不停蹄的連續(xù)在六個分、子公司分別導入了這三個管理體系。直到2004年末，我稍微得閑時才意識到推動這個項目給我?guī)淼牟皇琴澴u與認可，而是危機重重。

東江的整體團隊氛圍似乎不能接納我這樣一位沖擊傳統(tǒng)、力求變革的年輕管理者。不少人給我貼上了“理想主義”、“理論太多不切實際”、“照搬華為模式不了解東江業(yè)務與文化”、“個性固執(zhí)缺乏親和力，不適合做人力資源工作”……等等標簽，據(jù)說這些評論已經(jīng)傳到了董事長辦公室。奇怪的是我聽到這些信息并不懊惱與難過，可能在我執(zhí)著地去推進項目時我就已經(jīng)做好了迎接東江對我最后的宣判的心理準備。面對這種結(jié)局我的心態(tài)極為平和，我一方面認為：如果像我這樣不計一切地想為公司帶來改變、創(chuàng)造價值的人都要被踢出局，那么這樣的平臺不做也罷；另一方面我覺得在東江的這一年我過得無怨無悔，獲得了專業(yè)上的提升與寶貴的人力資源管理變革實踐經(jīng)驗，即便是那些不太好聽的評價，我也認為對完善自我很有幫助，好讓我能從反思中蛻變以更好的姿態(tài)去迎接新的平臺。但結(jié)果卻出人意料，我當時的上司，也就是把我招入東江的那位副總，為我擋住了一切非議，力薦公司繼續(xù)重用我，而自己卻承擔了所有的責任與壓力，自動要求調(diào)離了總部副總的崗位。

古訓“滴水之恩當涌泉相報”，我對這位副總的感激之情至今未能跟他表達，但我將感激一直埋在心中，并化為后續(xù)工作的無盡動力，我只希望通過工作來向大家證明，他沒有選錯我、看錯我。通過這場“有驚無險”的空降遭遇，我深刻反省了自己的行為，好心不一定辦好事，年青不是魯莽行事的借口，我意識到接下來我要學習的不再僅僅是專業(yè)知識，更重要的是如何審時度勢、做正確的事以及如何做人。

2004年剛?cè)霒|江

第二關：團隊管理與情商修煉

2005年初，我開始與另一位副總開始長達三年的合作。這位副總是一位集聰明、智慧與魄力于一身的女性，她在東江從事過多個崗位的工作，與前面那位副總一樣都是從基層做到高層的資深領導，她接受過國內(nèi)外先進的管理培訓，十分勤奮好學，心態(tài)開放而積極。她對我后續(xù)的職業(yè)發(fā)展具有深刻的影響，在跟她合作的三年里，她為人力資源部支撐起一片可以充分進行實踐的天空，對外的交流以及向公司要資源都由她負責，我則一心一意地扎在部門內(nèi)部全面構(gòu)建人力資源管理團隊和管理體系。

從精挑細選每個加入人力資源部團隊的成員，到親自操作每個模塊并將每個模塊標準化后再逐步移交給部門成員，然后指導各模塊負責人在工作實踐中進行優(yōu)化。在這三年里，我們幾乎實踐了所有當時流行的人力資源管理工具與方法，除了之前已經(jīng)形成體系的職位管理、薪酬管理與績效管理，我們還嘗試建立任職資格認證體系、核心崗位的素質(zhì)模型、人才梯隊建設、培訓體系建設、定崗定編管理、人力成本全面管理、企業(yè)文化建設等體系。

在這期間，因為要將各個模塊在專業(yè)知識的指導下真正的做起來，我明顯感覺到自己的專業(yè)知識不夠用，同時又十分擔心自己專業(yè)知識的局限會讓公司的人力資源管理體系建不夠科學，也害怕讓下屬看到自己的短板，于是便私下猛補課，不僅讀了很多專業(yè)書籍，而且只要有機會就去參加HR的一些行業(yè)論壇、培訓和沙龍聚會�？赡苁桥d趣使然，我對HR的專業(yè)知識領悟能力比較強，通常在外面聽完一個課回來，我馬上就能跟與團隊進行充分的分享，并提出自己的見解；再就是有甄別的學習、融會貫通后再導入實踐，這對于我而言似乎是一種學習習慣。為了擴充全局視野，我還在2005年至2006年期間利用周末的時間完成了人大MBA研修班的學習。

2005年至2006年這兩年，當我再次把人力資源各模塊的專業(yè)知識系統(tǒng)地學習并運用了一遍后，我才真正體驗到了一種運用人力資源系統(tǒng)管理、促使各模塊相互作用從而有效促進組織能力提升的那種美妙感覺；并且通過建立管理團隊，我真正實現(xiàn)了從HR專業(yè)角色到HR管理者的轉(zhuǎn)變。在這位副總的悉心指導下，我在“做人”這方面也有了一些實質(zhì)的轉(zhuǎn)變。“外圓內(nèi)方”、“以柔克剛”、“換位思考”、“善于聆聽”等等這些她反復用于教誨我的詞匯深深地根植在我的腦海里，盡管其中的奧妙我至今還未能完全領悟，但至少我有了改變的強烈愿望，并在內(nèi)心時刻提醒自己朝這些方面去做。改變往往是由量變到質(zhì)變，到2006年底公司上下對我的評價相對2004年已經(jīng)大有改觀了，大家都說我的親和力大大提升了，也不再有人提出我不合適從事人力資源工作的看法。

第三關：戰(zhàn)勝高處之寒——用智勇取曖

2007年初，就在我休完產(chǎn)假回來，那位讓我一生敬重的上司不顧一切阻力將我推上集團人力資源總監(jiān)的職位，然后便迅速悄然地離開了公司。我當時剛過30歲生日，是公司最年輕的高管，面對各類置疑的聲音，我再度陷入了困境。

但這時的我已經(jīng)不再是剛進東江時的我，尤其做了母親之后，內(nèi)心堅定了很多。我自認為承蒙了前面兩位的領導莫大的賞識與重托，激起了內(nèi)心深處“士為知已者死”的豪情，同時也想去證明自己是可以勝任的。

我仔細分析了當時的局面：我之前的影響力與工作成果主要體現(xiàn)在人力資源系統(tǒng)內(nèi)部，其它部門及公司各級管理干部對我的認知還殘留了部分2004年留下的不好印象；另外后續(xù)的工作要直接面對董事長，而之前我跟他缺乏溝通。將局面分析清楚后，我定下了三條攻堅策略：一、鞏固人力資源內(nèi)部以強化團隊的作戰(zhàn)能力；二、以良好的服務幫助業(yè)務部門和其它職能部門解決困擾直線管理者的人力資源問題從而提升外部影響力；三、努力與董事長建立良好的溝通以爭取他最大限度的支持。實踐證明，這三個策略是英明而正確的，一年之后，不再有人置疑我是否能夠勝任人力資源總監(jiān)這個職位。

這三個策略能夠取得成功，關鍵要感謝兩個人：一個是我重點栽培與提拔的人力資源經(jīng)理，是她優(yōu)秀的團隊管理能力鞏固了整個人力資源團隊，是她良好的執(zhí)行力維護了整個人力資源管理系統(tǒng)高效的運作，是她對我的信任與配合讓我有信心去迎接外部的困難與壓力。第二個則是東江的董事長，我沒有想到張董是如此重視人力資源工作并愿意給予我大力支持。在我擔任HRD的第一年里，他花了很多時間來指導我的工作，并幫助我在高層管理團隊中樹立了自己的影響力。世上沒有任何實踐與變革之路會一帆風順和一蹴而就，就算有孫悟空七十二變之能，若沒有唐僧堅定的西天取經(jīng)的決心，恐怕也會半途而廢。所以接觸了董事長后我才大悟：原來公司的決策層領導對人力資源部的重視、堅決的支持與投入，才是公司人力資源管理順勢而為的決定性因素。如果沒有這一條件，再專業(yè)厲害的HR也很難有出色的作為。東江決策層領導對人力資源的支持重點體現(xiàn)在：根據(jù)人力資源管理的規(guī)劃支持我們配置專職HR人員、根據(jù)國家勞動法律法規(guī)來制定相關人力資源管理政策、對人力資源管理實踐不作任何限制、強調(diào)人力資源在公司中的管理定位、包容我們在實踐中走的彎路……正是有了這些支持，我和我的團隊才有了今天成績。所以我和我的團隊永遠感謝東江給予我們HR一塊良好的實驗田，讓我們在這里快樂地耕耘和成長。

第四關：遭遇人才短缺之痛

2008年全球金融危機爆發(fā)，在這場危機中東江整個團隊表現(xiàn)了卓越的應變能力，我們的業(yè)績幾乎沒有受什么影響，而且依然以每年增長30%的速度高速發(fā)展。從2008年起公司便大力投資一些新項目與新的業(yè)務領域，公司需要大量專業(yè)性人才與復合型人才，而在此之前為確保低成本運行優(yōu)勢，在人力配置上我們一直采取緊縮政策，即夠用就行，并沒有為未來的戰(zhàn)略發(fā)展儲備相關人才；再加上環(huán)保行業(yè)是一個新興行業(yè)，勞動力市場中環(huán)保類高端專業(yè)人才十分稀少，外部招聘十分困難，當時部門面對來自各方面的用人需求，壓力相當大。

面對這種局面，我制定的策略是：在人才輸送方面，一手抓內(nèi)部提拔、一手抓外部引進；在人才培育上，一方面發(fā)動相關高管“手把手”進行培養(yǎng)，另一方面要盡快建立人才強化培養(yǎng)機制�；诖瞬呗�，人才輸送的問題快速得到了緩解，但短時間內(nèi)公司增加了不少新的中高層管理者與專業(yè)人才，我們開始面對一個新的考驗：如何幫助這些空降人才適應東江的文化？如何幫助新提拔者適應新的崗位挑戰(zhàn)？如何開發(fā)好他們的潛能讓他們?yōu)榻M織創(chuàng)造更大的效益？如何防范充分授權(quán)后的用人風險？要解決這幾個問題在大公司很簡單，集中起來封閉培訓N天再上崗，上崗后再采用導師制進行全方面的輔導，再用完善的評估跟蹤機制跟進他們的任職情況，最后不斷地通過有針對性培訓、輪崗或是給予挑戰(zhàn)性的新任務促使他們快速成長。但在東江，當時很難具備這些條件，首先新項目用人需求十萬火急必須馬上上崗，公司具備導師資質(zhì)的人數(shù)較少且都是高層領導，這些人都在救火狀態(tài)無暇顧及新人培育，再加上工作區(qū)域分布在全國各地，很難集中培訓。在這種情況下，我一方面充分地運用了我在公司的影響力，直接將這四五十號核心骨干人才納入到我重點關注的范圍，通過定期地跟他們進行面談溝通、定期地到他們?nèi)サ捻椖窟M行實地探訪、親自管理他們的全面績效考評、充分運用新項目的機會推動他們的輪崗、定期跟他們的直線領導了解他們的工作狀態(tài)、推動對他們的及時獎勵與調(diào)薪；另一方面帶著部門推進戰(zhàn)略性人才儲備項目、指導部門不斷地建立健全一些具有可操作性的干部管理與培育機制。我們不斷推出地干部管理與人才培育機制直到2011年才初步發(fā)揮作用，2008年至2010年這三年幾乎就是靠前面那種最“老土”的方式硬是把一個新的骨干隊伍推上舞臺并幫助他們站穩(wěn)了腳跟。

對于這種“趕鴨子上架”的人才輸送與培養(yǎng)模式，我自己并不滿意，我認為這是缺乏業(yè)務戰(zhàn)略指導而導致的無準備之戰(zhàn)，雖然勉強過關了，但贏得不漂亮、不從容，也存在一些不可掌控的風險，所以從2010年開始我堅定不移地推進集團戰(zhàn)略性人才儲備項目，每年我們在這個項目上投入達600萬。這個項目滾動推進到2011年底，已經(jīng)初見成效，較好地為公司后續(xù)戰(zhàn)略性的擴張儲備了必需的人才。

第五關：職能思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變

從2008年開始，東江集團已經(jīng)有二十多個分、子公司，分布在全國各地，每個項目我每年至少去一趟，平均每年每個地方超過兩次。我每去一個地方都是先跟公司負責人了解經(jīng)營上的困難，再去一線慰問員工，然后重點放在跟核心干部與人才溝通上，有時也會去講授一些企業(yè)文化與人力資源管理的課程。后面發(fā)現(xiàn)去業(yè)務一線多了，對人力資源工作的開展很有幫助，一方面加深了對公司業(yè)務的了解，另一方面也打破了職能部門與業(yè)務部門之間的壁壘。

我之前更多時侯會站在職能管理的角度看問題、定政策與堅持管理原則。我反思2008年之前我所有跟業(yè)務單位的分歧與爭執(zhí)大部分緣于此。當實地了解了業(yè)務單位的經(jīng)營壓力之后，我的思維發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。業(yè)務單位需要面對外部的環(huán)境，而外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，業(yè)務單位需要隨時為應對外圍環(huán)境的變化采取一些及時的措施與策略，這里面就涉及到一些違反集團現(xiàn)有流程與制度的措施，這種情況通常會發(fā)生業(yè)務單位與職能管理部門扯皮事件，由于我意識到了這一點，后來便要求集團全體HR職能人員碰到這種情況要從經(jīng)營的角度來做分析和判斷，并側(cè)重于支持業(yè)務部門的角度來解決問題，所以后來我管理的人力資源系統(tǒng)發(fā)生內(nèi)部扯皮的事件相對別的管理系統(tǒng)要少很多。

慢慢地我的這種思想與做法得到了經(jīng)營管理者們的廣泛認同，經(jīng)營管理者整個群體對我的認可度大大加強，并且在共同協(xié)商解決經(jīng)營中的人力資源棘手問題的過程中，我跟許多經(jīng)營管理者結(jié)下了深厚的友誼。人力資源部整體的工作作風也在公司更加深得人心，各項人力資源管理政策在一線單位落實得很充分，集團高層領導對人力資源管理系統(tǒng)的整體運行比較滿意，人力資源部團隊成員到各個分、子公司普遍都能得到歡迎與認可，這樣大大提升了內(nèi)部團隊的信心，對于穩(wěn)定與鞏固人力資源這個職能團隊起到了很好的作用。

第六關：人力資源管理向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型

從2009年開始，在社會人力資源整體從業(yè)環(huán)境里，戰(zhàn)略性人力資源管理的呼聲越來越高。實際上20世紀90年代以來，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈，人力資源理論與實踐者們都認識到，在一種競爭性的環(huán)境下，戰(zhàn)略性地管理人力資源能夠為企業(yè)提供一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與技術和資本等其他因素相比，只有人力資源可以創(chuàng)造更持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，對人力資源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在戰(zhàn)略實施過程中，人力資源管理和戰(zhàn)略之間應該保持動態(tài)協(xié)同；同時，人力資源功能通過規(guī)劃、政策與實踐，創(chuàng)造實施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境，發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”的作用，從而使組織更具競爭力。

我一直在東江實踐，而且緊跟公司投資發(fā)展的步伐，這種感受更為十分強烈，雖然公司并未明確提出人力資源的工作要具有戰(zhàn)略前瞻性，但我早就發(fā)現(xiàn)人力資源工作若不跟公司的業(yè)務戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將會讓我們打亂戰(zhàn)，前面提到的人才短缺之痛已經(jīng)深刻地揭示了這一點。

在2008年至2010年我又讀了一個清華—威爾士的MBA碩士學位班，系統(tǒng)地學習了企業(yè)戰(zhàn)略管理及與戰(zhàn)略管理相關的課程。在2009年5月我最先推動了集團公司全面的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并全程參與整個戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。從那以后我開始基于公司業(yè)務戰(zhàn)略來做人力資源管理的整體規(guī)劃。后來為推進戰(zhàn)略實施，在2010年我們又先后組織了兩次高端的內(nèi)部論壇，一次是《公司人才戰(zhàn)略論壇》，另一次是《公司技術戰(zhàn)略論壇》，在兩次論壇上我都做了專題報告，由于要準備專題報告，進一步促進了我對公司發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略要緊密匹配的深層思考。

對于大部分中小企業(yè)而言，公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略并不十分清晰，往往沒有書面成熟的戰(zhàn)略性文件可以查閱，即便有，公司戰(zhàn)略也是變動頻繁，在中小企業(yè)，大家聽得最多的一句話就是“計劃沒有變化快”。但我不認為這是中小企業(yè)的弊端，相反我認為是中小企業(yè)的優(yōu)勢，試想中小企業(yè)如果沒有對市場快速反映的靈敏度，將會死得很快。當然這也不能成為中小企業(yè)不做戰(zhàn)略的借口。我認為戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的任何階段都是需要的，打有準備之戰(zhàn)總比打無準備之戰(zhàn)要好。中小企業(yè)的創(chuàng)始人一般都比較相信個人的直覺判斷，因為他們初始的成功就是憑直覺，但直覺并不是100%可靠，一旦失誤將給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。關于業(yè)務戰(zhàn)略啰嗦這么多，我只是想強調(diào)：公司的職能戰(zhàn)略是圍繞公司業(yè)務戰(zhàn)略而制定的，希望能夠引起廣大中小企業(yè)家們的重視，以緩解HR同行們的做職能戰(zhàn)略的迷茫。

但如果公司沒有業(yè)務戰(zhàn)略或是業(yè)務戰(zhàn)略不清晰我們做職能戰(zhàn)略又該怎么辦呢？我的體會是要主動出擊，職能管理者的業(yè)務戰(zhàn)略思維與高度就是在這種情況下被逼出來的。如何主動呢？有幾招供大家參考：一、經(jīng)常跟公司投資發(fā)展部的人員溝通，掌握公司的投資方向；二、一定要爭取定期參加事業(yè)部及事業(yè)部層面以上的經(jīng)營例會；三、定期向分管業(yè)務的各級領導請教他所分管的業(yè)務發(fā)展情況；四、多找機會跟董事長或老板溝通他對公司未來發(fā)展的設想；五、參與公司年度總結(jié)與下一年度預算與規(guī)劃工作；六、關注公司內(nèi)部刊物上的信息與外部煤體的報道；七、通過互聯(lián)網(wǎng)及電視新聞關注公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢與國家相關政策。通過上面七招掌握的信息足夠我們對公司未來發(fā)展做一個大致的判斷，以此來做職能戰(zhàn)略規(guī)劃也是可行的。

2010年獲得MBA碩士學位

第七關：掌握HR管理藝術

說實話，這一關我至今認為自己還未能闖過。我認為人力資源管理的最高境界不是戰(zhàn)略而是藝術。人是世上最復雜的生物，用任何科學的方法與工具都不足以將人的潛能達到最佳釋放。就像當今世界用任何自然科學都無法解釋一些現(xiàn)象一樣。人類究竟從哪里來？最終又將到哪里去？好象也只能通過哲學才能找到答案。

在人力資源管理實踐中，我們也經(jīng)常碰到類似的問題。例如：到底是先有人才的發(fā)展才能鑄就組織的成功，還是先有組織的成功才能讓人才更好的發(fā)展？這就跟先有雞還是先有蛋一樣讓人迷惑。從長遠看，成就組織與成就人才不矛盾，二者互為推動，相互成就，即組織成就人才、人才成就組織；但在某一個時間段來看（比喻一年），二者之間似乎存在矛盾。我每年在做人力資源預算的時侯就會糾結(jié)：調(diào)薪預算做多少？培訓預算做多少？福利費用做多少？若公司愿意在這些預算項目多一些投入，人力資源部又能把這些投入用對用好，對促進人才發(fā)展肯定有好處，但會增加運營成本，若業(yè)績沒能增長的情況下（當年在人才發(fā)展上的投入并不一定直接反映在當年的業(yè)績增長上，對人才發(fā)展的投資有時要看長期），就會加大公司經(jīng)營的壓力。若要在這個特定的時間內(nèi)實現(xiàn)組織與人才雙贏，要掌握一種藝術，即平衡的藝術。但最大的困擾還不在于此，因為人力資源部總是有辦法來制定合理的預算，更大的挑戰(zhàn)是我們?nèi)绾巫尷习迮c員工都能理解我們做的預算方案是兼顧了組織發(fā)展與員工發(fā)展的？如果雙方都不能理解，就會加劇組織與人才之間的對立情緒，這是HR的極大罪過，因為它背離了雙贏原則，也背離了HR的核心價值。所以要做好這項工作，我們要掌握另外一門藝術，通常叫溝通藝術。

中國悠久的文化傳統(tǒng)，要求我們在管理中講究中庸與和諧，就象中國的太極圖描繪的那樣，你中有我，我中有你。說白了就是平衡，組織與人才要平衡的發(fā)展才謂和諧。對于平衡與溝通這兩門藝術，我覺得要用一生去感悟去修煉，尤其對于沒有太多實權(quán)的職能管理人員，掌握溝通藝術是通向平衡殿堂的必備武器。

通過上面的長篇累述，可以看出在東江八年多的任職經(jīng)歷里，我過了六關，還有一關得繼續(xù)研究怎么闖過。我十分感恩于這段經(jīng)歷里的人與事，總結(jié)一句話：華為培育了我而東江造就了我。我在東江的HR管理職業(yè)上的成長與成績，是個人努力、機遇與貴人幫助共同作用的結(jié)果。雖然我的成長經(jīng)歷不可能復制給第二人，但把這段經(jīng)歷呈現(xiàn)出來，至少可以給致力于HR職業(yè)發(fā)展之路的同行們一些參考，并衷心地希望大家在這條路上走得順利而快樂。

第三篇章：通過轉(zhuǎn)型將HR職業(yè)價值深化

從2000年到2010年我已經(jīng)在企業(yè)里做了十年HR工作，擔任HRD的職位也有四年之久，在常人看來，職業(yè)發(fā)展似乎碰到了天花板，我則認為只要公司在發(fā)展，我可以發(fā)揮的作用與價值就可以進一步延伸，只要價值可以延伸，我就可以繼續(xù)做下去。但是從2010初開始，我想推動集團深層次的變革因多種原因需要延后，在現(xiàn)有管理體系下人力資源管理所能發(fā)揮的作用被限制在一定的范圍，我對被限定的價值產(chǎn)生了困惑，我開始放眼于整個HR從業(yè)領域來思考HR深層次的職業(yè)價值。

因為東江的從業(yè)經(jīng)歷，我對中小企業(yè)的組織發(fā)展與人才發(fā)展模式產(chǎn)生了濃厚的研究興趣，從2006年開始我就利用業(yè)余的時間對一些發(fā)展中的中小企業(yè)提供一些長期的咨詢與輔導。通過這項工作，幫助我開闊了行業(yè)視角，并讓我對創(chuàng)業(yè)之初的不易有了深刻的了解。中小企業(yè)缺乏資金、缺乏人才、缺乏管理，抗風險能力很弱，隨時都處在夭折的邊緣，真的需要社會與國家更多的關注與扶持。在中國，中小企業(yè)數(shù)量占80%左右，只有中小企業(yè)的繁榮與發(fā)展才能解決中國眾多人口就業(yè)的問題，也只有中小企業(yè)管理規(guī)范了，才能在更大程度上緩解勞資雙方的緊張關系、讓廣大民眾有安全感，從而提升中國人整體的幸福指數(shù)。另外在從事HR的工作中，我發(fā)現(xiàn)很多人存在職業(yè)發(fā)展困惑，有些人是能力上的局限，有些人是態(tài)度上有問題，還有些人無法應對職場中的壓力而處于精神亞健康狀態(tài)，他們都需要援助，但在他們生活的周圍卻很少有人能夠真正地給予他們援助，讓他們發(fā)展得更好、生活得更快樂些，每當我遇到這些情形，我就會力所能及地為他們?nèi)プ鲆恍?/span>輔導。還有那些80后、90后進入職場，更需要組織的包容、理解與有效的指導，但在中小企業(yè)往往很難做到……看到這些問題，它們不斷地促使我對我未來的職業(yè)聚集點落足于哪里而深入思考。我曾經(jīng)想寫一本書，名字都想好了，叫《中小企業(yè)發(fā)展之困局》；曾經(jīng)想做義工，去各大高校給即將走出校門的大學生們做職前輔導；曾經(jīng)想成立一個工作室，專門給中小企業(yè)提供免費輔導……這些想法都是基于想成就更多的組織，成就更多需要幫助的人才，讓我多年積累的HR從業(yè)經(jīng)驗的價值能夠放大。想法終歸是想法，整天忙于公司內(nèi)部的事務已無太多時間讓我顧及其它。

另外在此期間也有很多獵頭公司給我打電話推薦新HRD職位，我都沒有太在意，覺得在其它企業(yè)做HRD還不如在東江做HRD，發(fā)揮的價值都差不多，至少我跟東江都彼此適應了。但不可否認，在我潛意識里有在期待著一個合適的新的平臺出現(xiàn)，這個平臺一定要能讓HR的價值更大的發(fā)揮。

孟子說人生有六個境界：1.“可欲之謂善”、2.“有諸己之謂信”、 3.“充實之謂美”、4.“充實而有光輝之謂大”、5.大而化之之謂圣、6.“圣，而不可知之，之謂神”。我很喜歡這段對人生境界的概括。我今生希望能夠修煉到第四重境界便覺得死而無憾了。我相信HR這個職業(yè)可以幫助我達到這樣的境界，如果有那樣的理想平臺，我愿意將HR職業(yè)價值更深入更廣泛地發(fā)揮，讓我早日抵達我所渴望的人生境界。

2011年7月一個偶然的機會我遇上了一覽英才網(wǎng)。一覽英才網(wǎng)旗下的環(huán)保英才網(wǎng)是東江從2006年就開始基于扶持環(huán)保行業(yè)招聘網(wǎng)站而考慮使用的一個網(wǎng)站。東江用了五年多我都不知道環(huán)保英才網(wǎng)屬于一覽英才網(wǎng)，直到他們把我作為客戶代表，邀請我參加他們舉辦的一個客戶答謝會。

在會上我幸會了一覽英才網(wǎng)的創(chuàng)始人張海東總裁，通過他的介紹，我了解了一覽英才網(wǎng)從2006年成立以來不平凡的發(fā)展歷程，他很坦誠地跟客戶們談到一覽高速發(fā)展至今目前所面臨的困難。我從客戶的角度對環(huán)保英才網(wǎng)提了很多改進優(yōu)化的建議，期望該網(wǎng)站能夠為東江的發(fā)展提供更多優(yōu)質(zhì)的人才與增值服務。一覽團隊對我所提的建議十分重視，在會議結(jié)束后，他們幾次通過電話告訴我：我的有些建議已經(jīng)被采納，正在實施中，并對我表達謝意。一覽團隊這種謙虛務實的作風贏得了我內(nèi)心的敬重，不由讓我在較長一段時間陷入了人力資源第三方服務企業(yè)生存與競爭現(xiàn)狀的思考。

中國人力資源行業(yè)的高速發(fā)展，離不開人力資源第三方服務企業(yè)的推動。在平時的工作中，我接觸了各類第三方機構(gòu)，有培訓公司、獵頭公司、管理咨詢公司、人事代理公司、網(wǎng)絡招聘、人力資源各類數(shù)據(jù)提供公司……這些公司都是基于各類企業(yè)對人力資源管理與服務的強大需求應運而生，據(jù)我所知，從2000年開始，大量企業(yè)內(nèi)部資深的HR人員下海創(chuàng)業(yè)，如果前十年人力資源創(chuàng)業(yè)行業(yè)環(huán)境還是一片藍海，那么經(jīng)過十年的行業(yè)發(fā)展目前已經(jīng)進入了競爭的白熱化狀態(tài)。一覽屬于后起的網(wǎng)絡招聘公司，它借助基于平臺的細分專業(yè)服務模式，從招聘網(wǎng)站的紅海中開辟出了新的一片藍海。作為中國網(wǎng)絡招聘領域的黑馬，如何構(gòu)建核心優(yōu)勢、強化品牌、保持可持續(xù)地高增長是它所面臨的挑戰(zhàn)。

站在企業(yè)內(nèi)部HR的角度，我感恩于所有第三方HR服務機構(gòu)為人力資源行業(yè)發(fā)展所做的突出貢獻。這個行業(yè)的人士執(zhí)著于對人力資本價值的追求，在有力地推動社會整體人力資源的素質(zhì)提升，它們已悄然影響了整個HR的從業(yè)環(huán)境，給企業(yè)內(nèi)部HR人員和優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理提供了諸多幫助與支持。從我自己的學習成長歷程，就可以看出這些第三方機構(gòu)其實充當了我們最好的專業(yè)知識培訓老師。

在第二篇章里我已經(jīng)提出企業(yè)競爭的加劇會驅(qū)使企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型，在這種HR行業(yè)發(fā)展的背景下，不僅對企業(yè)內(nèi)部HR提出了更高的要求，也對第三方HR服務機構(gòu)帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)。我預計在后續(xù)的十年里，只有那些真正能夠幫助企業(yè)解決人才問題、能夠有效幫助企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型的第三方機構(gòu)才能生存下來。而要幫助企業(yè)系統(tǒng)性地解決人才問題與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須要綜合的、大型的、專業(yè)的機構(gòu)才可以做得到，這就意味著在HR第三方服務行業(yè)領域會經(jīng)歷整合的過程。這些機構(gòu)將在競爭中整合，在整合中孵化出創(chuàng)新的服務模式，這是廣大企業(yè)客戶所需要的，也是眾多企業(yè)內(nèi)部HR所期待的。

在分析了HR第三方服務行業(yè)的發(fā)展趨勢之后，我突然覺得我其實很適合加入這個行業(yè)，即把HR當做事業(yè)來做而非當做職業(yè)。我的理解是：企業(yè)HR只能服務于一個平臺和一個群體，而致力于HR事業(yè)，則可服務于多個平臺和更為廣泛的群體，這跟我的職業(yè)價值觀與人生觀十分吻合。就在我思考這種可能性時，一覽英才網(wǎng)對我發(fā)出了誠摯的邀請。一覽的使命是加速中國的職業(yè)化進程，愿景是營造陽光、健康的職業(yè)生態(tài)圈,打造最值得信賴的人力資源服務平臺。公司的使命與愿景跟我個人所追求的竟然不謀而合。盡管對東江深厚的感情讓我十分的糾結(jié)與不舍，最終我還是服從了內(nèi)心夢想的呼喚，決定加入一覽英才網(wǎng)。

加入一覽英才網(wǎng)，我將竭盡全力，只為實現(xiàn)三個個人的職業(yè)夢想：

一、 跟一覽團隊同甘共苦，努力將一覽英才網(wǎng)打造成為國內(nèi)最卓越的人才服務供應商，讓一覽成為廣大企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助中國企業(yè)成功，從而促進中國經(jīng)濟的繁榮昌盛；

二、 致力于創(chuàng)建一覽英才網(wǎng)良好的企業(yè)文化和人才成長平臺，幫助一覽英才網(wǎng)全體員工在快樂中成長；

三、 借助一覽英才網(wǎng)的平臺，為廣大職業(yè)者尤其是應屆畢業(yè)生提供更多職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展幫助，緩解職業(yè)者們的職場壓力，為提高職業(yè)人的幸福指數(shù)和創(chuàng)建和諧社會而努力做出貢獻；

《史蒂夫.喬布斯傳》第一頁有句這樣的話：“那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。”我還沒有瘋狂到想要去改變世界，我只是作為一名普通的HR工作者，想要努力去實現(xiàn)自己的職業(yè)價值與人生價值。我從不羞于跟人談夢想，因為夢想賦于我激情，是我活著的意義。盡管生命很短暫，我也希望我的生命因HR職業(yè)而擁有別樣的絢爛。

笑對人生，我將為HR事業(yè)繼續(xù)奮斗十年