一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期、6個月的融入期，還有相當于4個月工資的招聘費用、逾40%的失敗率。HR經常抱怨：面對衣食無憂的90后，金錢獎勵也不能提升其工作的動力；雖然每年公司都砸了大筆銀子設置激勵獎項，但是銷售業(yè)績卻還是不見起色……如此種種，都讓HR頭疼不已。又到年底跳槽時，我們憑什么留住公司所鐘愛的員工呢？那么如何激勵并留住核心員工？他們到底想要什么？離職風險如何預測？

北森年底特別提示：企業(yè)管理者，很多時候，應該客觀的、全面的評估員工的工作動機，而不是把薪酬當作最有效的激勵措施。早在工業(yè)時代結束以后，金錢刺激就已經不能滿足員工的需求了。

一、工作動機有哪些？

第一大類：工具性刺激，分為晉升和報酬。工具性的刺激，是一種保證員工發(fā)揮基本能力的保健因素。滿足這兩個因素，大體上可以讓員工排除一些基本的干擾，將注意力集中在工作本身。

第二大類：組織性刺激，包括聲望、平衡和關系。如果組織很好的滿足了員工的這三類動機，會讓員工與組織的連接感更強，并且會讓員工對于組織產生歸屬感，從而提高員工對組織的價值認同。

相對來說，工具性刺激和組織性刺激比較外源，是保健因素。如果這兩大因素得到了基本的滿足，那就會讓工作效率也得到基本的動機滿足。

第三大類：內部驅力是員工最深層的需求，它決定著員工能不能依靠自身的動力在職業(yè)道路上走的更遠。

將內部驅力結合最為有效的當屬谷歌的“20%時間”項目。該項目允許工程師在一周里花一天的時間在自己感興趣的領域里開發(fā)專研，而這些研究工作并沒有規(guī)定在KPI中，當初Gmail、Google Maps和AdSense都是工程師利用自己非正式的“20%”時間做出的創(chuàng)新。

二、如何評估工作動機？

對于外部動機，往往可以選擇傳統(tǒng)的如“自評量表”等測量方式（見圖2左）。然而，對于內部驅力，比如影響力、成功、自主性等因素，對于自我認知并不是很清楚的員工，用傳統(tǒng)的測量方式往往很難回答出來。相比之下，投射測驗是一種很棒的方式，它能有效的深度挖掘員工潛意識的工作動力（見圖2右）。但是，投射測驗需要專業(yè)的解讀師介入并且分析，這是有難度的，因為不是所有的組織都會配備一名專業(yè)心理解讀師，來幫助他解讀測驗結果。

充分考慮工具的易用性，在北森的實踐中，為客戶采用的是動機網(wǎng)格的方式。它是投射測驗的變形，給出一張投射性的圖片，并且提供一些陳述和詞條讓受測者勾選（見圖3）。繼而通過標準的指示流程，就能很快地抓取到員工對于內部驅力的一些看法。動機網(wǎng)格既比投射測驗簡單易用，又比傳統(tǒng)測量方式更加有效和精準。

三、動機診斷后應如何動作？

一般情況，針對員工動機診斷往往會有四類結果，即：高保健、低內驅；高保健、高內驅；低保健、高內驅；低保健、低內驅（此類型在企業(yè)中很少存在，因為每個人工作都有其目標）。這四類結果構成四個動機類型區(qū)塊（見圖4）。上級需要根據(jù)員工所處的不同區(qū)塊進行不同的管理動作：

高保健、高內驅：建議管理者與員工溝通過程中，強調在工作中不僅可以滿足員工聲望跟報酬等的動機需求，并且在員工的領導力、能力方面會得到更多的發(fā)展機會和發(fā)展平臺；

低保健、高內驅：建議管理者要盡可能的安排與之高內驅相匹配的工作與環(huán)境，不要抑制員工自我發(fā)展的需求；

高保健、低內驅：這樣的情況要酌情處理，根據(jù)績效情況進行約談，喚醒員工自我實現(xiàn)的需求，讓其不要只關注外部刺激，把精力聚焦于工作本身。

很多時候，管理者在進行激勵工作中，往往是一種事后分享模式。比如，在工作結束后，管理者會表達出：“你很棒，你客戶滿意度很高了，你已經拿到了更多業(yè)績了。”然而，事實上我們應該將這樣的激勵和保留動作前置，應該先去了解員工、團隊到底想要什么，應該怎么樣的有針對性地創(chuàng)造這樣的環(huán)境，提供怎樣的資源，幫助員工發(fā)揮自己的能力，讓員工對工作沒有后顧之憂，專注的為組織做出更多的績效，從而讓工作更有效率。