管理的最大問題是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。試想，如果一個(gè)員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報(bào)，那他就沒有理由不做，他不做，其他人（來自內(nèi)部或外部勞動(dòng)力市場）也會(huì)做。但現(xiàn)實(shí)是，除了計(jì)件工資類企業(yè)，一般的企業(yè)中，工作成果是很容易混同的。

仁慈薪酬

所以，企業(yè)就必須設(shè)計(jì)一種評估員工工作價(jià)值的辦法。必須評估績效（產(chǎn)出），這是員工的直接的產(chǎn)出，這部分薪酬是績效工資（Pay for Performance）。雖然，我們在前面的幾期專欄文章中已經(jīng)說明了這種評估的風(fēng)險(xiǎn)有多大。除此之外，員工還有些投入是無法馬上顯化為績效產(chǎn)出的，所以，企業(yè)還應(yīng)該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬（Pay for Competency）和崗位薪酬（Pay for Position）。另外，還有定向補(bǔ)償員工損失的津貼（Allowance）和普惠制的福利（Benefit）。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。

每一個(gè)學(xué)者或HR曾經(jīng)都對這套體系深信不疑。如果員工的績效無法顯化，那么，我們從其工作的投入和過程等角度來評估他們工作的價(jià)值，似乎是再合理不過了。員工不是個(gè)體戶，如果企業(yè)讓他們做一些沒有辦法馬上產(chǎn)出績效的事情，他們必須服從，但他們不可能無償?shù)刈�，所以，企業(yè)給他們一筆固定的錢（能力薪酬和崗位薪酬）作為對價(jià)。可以說，企業(yè)為員工設(shè)置的崗位成為了一個(gè) “風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制”，在不敢100%確定員工的產(chǎn)出錢，提前支付薪酬，預(yù)期的是未來，這也是奈特主張企業(yè)“降低不確定性”的效果。企業(yè)承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，員工獲得了穩(wěn)定收入，當(dāng)然，企業(yè)也獲得了基于風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。

這樣的游戲規(guī)則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業(yè)對于員工的仁慈看作是理所當(dāng)然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系，轉(zhuǎn)而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”，引導(dǎo)他們?nèi)绾５讚埔话惘偪穹��?wù)，無限制地付出。

甚至，理論界也已經(jīng)為這種邏輯加碼，偉大的羅納德·科斯超越了奈特，力證企業(yè)將員工放到內(nèi)部形成了一種行政指揮的科層關(guān)系（Hierarchy）是因?yàn)橛行У亟档土双@得員工勞動(dòng)力的交易成本，而不是為了降低不確定性（他獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的主要貢獻(xiàn)）。既然如此，企業(yè)一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強(qiáng)化員工的服從嗎（即降低交易成本）？

于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。

殘酷薪酬

但現(xiàn)在，似乎有人不這么想了。2008年，一個(gè)土豪老板在聽完了我講的人力資源管理課程后問：“博士，為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢？市場交易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀！”

最初，我認(rèn)為，這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員工的貢獻(xiàn)本來就是一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)。因此，對于員工的風(fēng)險(xiǎn)投資，本來就是企業(yè)家才能的表現(xiàn)。況且，如果都是這種玩法，那誰不能當(dāng)你這個(gè)老板？

于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認(rèn)死理：“博士，您說得沒錯(cuò)，但我給員工付工資，還是按照對于員工產(chǎn)出的估價(jià)。麻煩就麻煩在，這個(gè)估價(jià)經(jīng)常變動(dòng)，但薪酬不能隨時(shí)動(dòng)。另外，下面的人多、事多，我也估不準(zhǔn)。所以，我想求教一種方法�！�

我依然回到了自己關(guān)于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強(qiáng)化薪酬體系中的績效薪酬單元，建立一種精準(zhǔn)的績效管理制度（如果您看完了本專欄前面四期有關(guān)于績效管理的文章，您會(huì)覺得我把他推到了一個(gè)多么危險(xiǎn)的境地）。當(dāng)然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因?yàn)�，我預(yù)料到他建立的量化員工貢獻(xiàn)的績效管理制度可能不那么靠譜（這可能將他從風(fēng)險(xiǎn)的境地拉了回來了一些）。

土豪認(rèn)可我強(qiáng)化績效薪酬的觀點(diǎn)，但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見面，他坦誠自己在企業(yè)內(nèi)推行的強(qiáng)化績效薪酬的改革失敗，但卻對我說了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結(jié)果，這樣對于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢？我對員工仁慈，誰對我仁慈呢？現(xiàn)在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我！”

這番話對于我的沖擊極大，讓我時(shí)至今日還不時(shí)回味。最初的感覺是，民營企業(yè)的市場觀念真強(qiáng)！果然是“不見兔子不撒鷹”的節(jié)奏！后來想想，他說的有什么錯(cuò)？市場交易的規(guī)則是道德的底線，而持續(xù)的底線是道德的最高標(biāo)準(zhǔn)。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？

似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。

無限市場化

土豪的話逐漸贏得我的認(rèn)同，另外的原因是這幾年我在調(diào)研企業(yè)中看到的兩個(gè)趨勢。

第一，我們傳統(tǒng)認(rèn)定的“員工貢獻(xiàn)無法分離”似乎發(fā)生了變化。我們看到，一些企業(yè)似乎開始將企業(yè)內(nèi)部打造為市場，海爾張瑞敏的自主經(jīng)營體，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，澳洋順昌的內(nèi)部市場制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻(xiàn)分解到員工，以海爾的自主經(jīng)營體模式為例，這種模式提倡部門、員工之間以交易進(jìn)行連接，一方向另一方提供半成品或服務(wù)都需要收取酬勞。實(shí)現(xiàn)了員工價(jià)值最大程度的顯化，形象一點(diǎn)說，員工每天回到家中，核對自己的三張類似資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報(bào)表，就可以對自己的財(cái)務(wù)情況一目了然。員工被打造成了自主經(jīng)營體，相當(dāng)于一個(gè)“一人公司”。

最初觀察這種內(nèi)部市場模式，我認(rèn)為其只能在海爾等擁有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程的成熟企業(yè)實(shí)施。因?yàn)椋�這類企業(yè)內(nèi)部管理的因果鏈條比較清晰，交易的上下游之間可以進(jìn)行明確的議價(jià)，市場的績效因此可以被反推到員工的環(huán)節(jié)，這樣就形成了一個(gè)比較強(qiáng)勁的邏輯鏈條。

但是，最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)并沒有基于標(biāo)準(zhǔn)化流程來定價(jià)，但他們的效果卻一點(diǎn)都不差。一個(gè)我觀察到的餐飲企業(yè)，利用外部常顧客和內(nèi)部員工對于員工的服務(wù)產(chǎn)出進(jìn)行定價(jià)，換算成積分來管理，居然打造了“瘋狂服務(wù)”。另一個(gè)我觀察到的咨詢企業(yè)（無邊界協(xié)作是這類企業(yè)的特點(diǎn)），他們的老板堅(jiān)決反對把市場績效往員工層面反推，理由很簡單，他們的員工并不成熟，與市場績效之間并無強(qiáng)因果聯(lián)系，大多時(shí)候是幾名合伙人才起到關(guān)鍵作用。我建議他們進(jìn)行管理層定價(jià)，大家將若干類任務(wù)羅列清單，測算工時(shí)，管理層再核定不同任務(wù)的價(jià)值，形成了一套“指導(dǎo)定價(jià)”。結(jié)果，激勵(lì)的效果也不錯(cuò)。

所以，內(nèi)部市場的價(jià)格并不一定是上下游“議”出來的，定價(jià)機(jī)制可以有其他選擇。

第二，市場變得越來越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷�？梢哉f，新競爭的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年，太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更感受到了機(jī)會(huì)。簡單說，市場的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性，能夠?qū)�接消費(fèi)者快速變化的需求。

于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式（主要是人力資源管理模式）也開始變化，柔性化成為主題。

一方面，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂，無邊界協(xié)作似乎無處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動(dòng)來定義所在崗位的邊界。換句話說，聰明人在一個(gè)崗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費(fèi)了企業(yè)的機(jī)會(huì)成本！此時(shí)，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會(huì)合理嗎？

另一方面，員工的崗位都無法確定，你能確定什么樣的能力對于企業(yè)是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒有投入到特定生產(chǎn)過程時(shí)，也沒有任何意義。但在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產(chǎn)過程？此時(shí)，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會(huì)合理嗎？

這種情況下，如果我是老板，我一定也像土豪一樣不見兔子不撒鷹，要我付薪水，沒問題，給我結(jié)果，別怪我太殘酷！