人力資源管理的核心工作之一是準確地識別人才，合理地使用人才。人才測評作為一種量化、客觀評估人才的技術(shù)，將識人用人工作變得更加標準化、日常化，彌補“伯樂”開展關(guān)于人的工作的局限性。

目前在企業(yè)里應(yīng)用的人才測評工具種類繁多，MBTI、DISC、九型人格、麥克利蘭崗位勝任力模型等更是耳熟能詳，借助互聯(lián)網(wǎng)的廣泛傳播與分享，基本上可以下載到所有主流的測評工具，讓HR有了更多的機會在公司嘗試使用人才測評。筆者在不同的聚會場合隨機調(diào)研過多位HR朋友，他們都在使用測評工具，差別在于使用頻率的多少。有的公司花費不少的成本購買了多套測評系統(tǒng)，該測評系統(tǒng)被“晾”在一邊不用的概率較高，有的公司由HR牽頭開發(fā)了一套小的測評系統(tǒng)，在招聘工作中會用到，但因?qū)�測評工具的開發(fā)原理和結(jié)果解釋不甚了解，故使用起來不順手。

還有一個更普遍的問題，很多HR在工作中通過多次跳槽和培訓(xùn)直接或間接掌握了多種測評工具，最后把自己也搞糊涂了，到底要相信哪一種工具的測評結(jié)果?有沒有準確度更高的測評工具存在?這種現(xiàn)象好比是中國武術(shù)中的“招式”和“心法”的辯證關(guān)系，一個測評工具，一個測評指標，就是一種“招式”，對于“招式”，可以是見一個學(xué)一個。那么，什么是“心法”?它是學(xué)好招式的方法和技巧，使得從招式平平的人“悟”到天下無敵。測評工具好比“招式”，人人都能學(xué)會，應(yīng)用的效果卻不一樣，但是“心法”即用測評工具去有效解決HR管理問題的捷徑，不是人人都會的，需要花費時間和精力去“捉摸”它，最終總結(jié)為“經(jīng)驗”。

最佳的組合當(dāng)然是“招式”和“心法”的結(jié)合，從測評工具開發(fā)的原理來說，固然是再好、再先進的工具，其準確度在80-90%之間，剩下的10-20%需要依靠使用者的經(jīng)驗來彌補。使用者的經(jīng)驗表現(xiàn)為：第一，能識別準確度較高的測評工具;第二，能應(yīng)用好該測評工具，后者會被認為是專業(yè)從事人才測評的咨詢師的工作，其實不然。每一位有志于成為“人才評鑒師”的人，如果他認可人才測評提供的評價依據(jù)的客觀性和準確性，都能將測評工具在識人用人工作中運用地游刃有余。

既然是識人用人，必須先有一定的評價標準，當(dāng)企業(yè)中的一個崗位漸漸成熟定型之后，企業(yè)對該崗位就會形成一定的認知標準和用人經(jīng)驗。在招聘和評估該崗位合適的人選時，人才測評的介入，在保證人才質(zhì)量的同時，還能逐漸提升對上述標準的直覺判斷能力。舉個簡單的例子，某企業(yè)在銷售代表崗位上要招聘2名員工，而應(yīng)聘者有30人之多，借助人才測評工具，將銷售代表崗位的幾個關(guān)鍵指標(例如，外向/主動性/服務(wù)意識等)與這批應(yīng)聘者的測評結(jié)果進行匹配，確定綜合排名，入圍最終的面試環(huán)節(jié)。在這個過程中，使用該測評工具的人要有意識地去研究測評工具提供的結(jié)果與該應(yīng)聘者在其他面試環(huán)節(jié)中的綜合表現(xiàn)之間是否存在差異或矛盾、同一批應(yīng)聘者和下一批應(yīng)聘者是否在有些指標上存在共性，伴隨著對這些問題的思考，在較為“客觀”的測評結(jié)果與較為“主觀”的經(jīng)驗判斷之間建立共識，形成自己獨特的評鑒人才的“火眼金睛”。

最完美的測評工具并不存在，對于HR而言重要的不是找到一勞永逸的工具，而是學(xué)會用好1-2種適合本公司的測評工具。貴精不貴多的選擇要結(jié)合公司使用測評工具的目的，例如，中層管理人員用管理能力+性格測評搭配較為恰當(dāng)，銷售類人員或服務(wù)類人員的評估可能更適合以性格測評為主。對于不同側(cè)重點的測評工具，測評結(jié)果的背后都有其理論假設(shè)和適用條件，建議HR去參加針對該測評工具的系統(tǒng)培訓(xùn)，并不斷地與該工具的其他使用者交流和分享應(yīng)用經(jīng)驗，才能更好地駕馭工具。總之，用測評工具的結(jié)果去輔佐實務(wù)工作，對識人用人專業(yè)度的提升更有效，測評工具才會真正變?yōu)椤盁o招勝有招”。