績效考核是近幾年來企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。

當(dāng)下的許多企業(yè)并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核的大鍋飯現(xiàn)象首當(dāng)其沖，尤其是對職能部門（如財務(wù)部）的績效考核�？冃Э己舜箦侊埦褪侵钙髽I(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。

無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。

如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會出現(xiàn)這種考評結(jié)果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標(biāo)設(shè)立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導(dǎo)致績效考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人。他們在考核中往往采取一刀切的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核大鍋飯。

那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢？我們提出以下四點(diǎn)：

一，采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素

即通過設(shè)立完全量化的KPI考核，通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。

舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是領(lǐng)袖管理風(fēng)格，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核；有的管理者是江湖義氣管理，幾個核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做；有的管理者是科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理，進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個崗位每個員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。

當(dāng)然，需要注意的是在設(shè)立量化KPI指標(biāo)的時候要考慮到避免員工投機(jī)取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。

二，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊對方法論和管理目標(biāo)的共識，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的正態(tài)分布考核結(jié)果

通過對員工的培訓(xùn)，傳達(dá)績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調(diào)整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確�？冃Э己撕凸芾淼穆鋵崱６�有了公司員工的理解，就應(yīng)該適時地拉開差距，讓能者和多勞者得到更高的評價，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機(jī)會。

當(dāng)然，這個做法還需要解決一個問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響？如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。

三，建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制

建立雙向監(jiān)督機(jī)制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀因素造成的不公正現(xiàn)象。

方法一就是建立員工反饋機(jī)制�？冃гu估結(jié)果平均化在某些管理環(huán)境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至?xí)�造成人才流失，所以，很多企業(yè)會建立良好的員工反饋機(jī)制，一般每6個月一次的員工滿意度調(diào)查（委托第三方、匿名，排除員工顧慮），可以有效彌補(bǔ)這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。

方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差；有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法，也是經(jīng)過實踐檢驗比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個有效辦法。

四，必要的時候可以通過二次考核，確保績效考評區(qū)分出差別

二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布。

首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬（即部門員工）進(jìn)行第一次評價打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進(jìn)行排序，這個分布是由每個中層管理者所在部門的員工進(jìn)行評價決定的；第二次考核，評價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權(quán)重為60%，中層管理者評價權(quán)重為40%.具體的評價程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評定。其余的就是中間60%的人員。

其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進(jìn)行排序；第二次考核，評價主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30%進(jìn)入前20%的評定池，取后30%進(jìn)入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。

總之，績效考核是為了達(dá)到目的而采用的一種管理手段，必須是要什么就考什么。但是現(xiàn)在，公司發(fā)展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，肯定就是執(zhí)行出了問題，是好多制度根本無人徹底執(zhí)行。所以，離管理規(guī)范化、團(tuán)隊職業(yè)化的目標(biāo)還差距甚遠(yuǎn)。這些問題，可以通過績效獎分制解決，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應(yīng)多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優(yōu)秀干部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養(yǎng)干部責(zé)任感和榮譽(yù)感，才能讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

績效考核是人力資源中的重要部分，績效考核的實施不僅有利于企業(yè)的管理，對人力資源的作用也是很大的。