1、問清楚工作的目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)作業(yè)與減少錯誤的機(jī)會

我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這么的拚命，結(jié)果卻是白忙一場，沒有什么成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什么呢？”你的忙亂不是因?yàn)楣ぷ魈�多，而是因�(yàn)闆]有重點(diǎn)、目標(biāo)不清楚，所以才讓工作變得愈來愈復(fù)雜，時間愈來愈不夠用。

你的一天只有1440分鐘，你能完成多少的工作？在信息龐雜、速度加快的職場環(huán)境，我們必須在愈來愈少的時間內(nèi)，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨復(fù)雜與緊湊的工作步調(diào)中，“保持簡單”是最好的應(yīng)對原則�！昂唵巍眮碜杂谇宄�的目標(biāo)與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾·詹森(Bill Jensen)給所有工作者的衷心建議。

追求簡單，解決效率低落問題

目前擔(dān)任溝通管理顧問公司詹森集團(tuán)(Jensen Group)總裁兼執(zhí)行長的比爾·詹森，自1992年開始至今，持續(xù)進(jìn)行一項(xiàng)名為“追求簡單”(The Search for Simpler Way)的研究調(diào)查，長期觀察企業(yè)員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調(diào)查對象包括了來自460家企業(yè)的2500名人士，持續(xù)至今已經(jīng)擴(kuò)大到1000家企業(yè)，人數(shù)達(dá)到35萬人，其中包括了美國銀行(Bank of America)、花旗銀行(Citibank)、默克(Merck)、與迪士尼(Walt Disney)等知名的大型企業(yè)。

2001年，詹森出版了第一本書《簡單就是力量》(Simplicity)，甫上市立即登上了《紐約時報》(New York Times)的暢銷書排行榜，引起了熱烈的回響。今年11月，他再度推出最新著作《簡單工作，成就無限》(The Simplicity Survival Handbook)，更得到了《出版人周刊》(Publishers Weekly)的推薦。

這次詹森將“簡單”的概念運(yùn)用到日常的工作實(shí)務(wù)上。根據(jù)他多年的研究調(diào)查結(jié)果，現(xiàn)代人工作變得復(fù)雜而沒有效率的最重要原因就是“缺乏焦點(diǎn)”。因?yàn)椴磺宄�目�?biāo)，總是浪費(fèi)時間重復(fù)做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關(guān)鍵的訊息，卻浪費(fèi)太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點(diǎn)，必須反復(fù)溝通同樣的一件事情。

“少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責(zé)任，而是當(dāng)你焦點(diǎn)集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結(jié)果，”詹森在接受最新一期的《快速企業(yè)》(Fast Company)雜志訪問時如此說道。換句話說，目標(biāo)清楚、掌握重點(diǎn)、做好溝通，是簡單工作的不二法門。

以下我們整理出10種最實(shí)用的簡單工作的方法，提供給你作為參考。

通常的情況是，你不知道自己應(yīng)該做什么：這個目標(biāo)對你的工作會有什么樣的影響？這個目標(biāo)對你的意義是什么？當(dāng)你厘清了所有的問題后，再開始工作。

你必須理清的問題包括：

——我現(xiàn)在的工作必須做出哪些改變？

目標(biāo)清楚不是要對方跟你解釋公司的目標(biāo)或是策略，而是這個目標(biāo)對你的意義是什么，公司的目標(biāo)與你個人目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)是什么。如果老板重新設(shè)定公司未來一年的營運(yùn)策略與目標(biāo)，你可以問說：“我的工作目標(biāo)應(yīng)該做出哪些調(diào)整？是否有必要改變現(xiàn)在的工作方式？”

舉例來說，如果公司預(yù)計(jì)提升10％的營業(yè)額，那么行銷部門必須達(dá)成什么樣的部門目標(biāo)或是個別業(yè)務(wù)員必須達(dá)到多少的業(yè)績，才能完成公司整體的目標(biāo)。

　  ——可否建議我，要從哪個地方開始？

你要知道的不是工作細(xì)節(jié)的問題，而是要確定大致的方向與優(yōu)先級。例如，應(yīng)該先確認(rèn)好哪些事項(xiàng)，才能開始進(jìn)行后續(xù)的作業(yè)；哪些事情應(yīng)該排在最后，以避免其它流程的變動而必須一再的重做；各項(xiàng)流程之間應(yīng)如何協(xié)調(diào)與整合等等。

——我應(yīng)該注意哪些事情，避免影響目標(biāo)的達(dá)成？

可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應(yīng)該要如何避免；根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)發(fā)生過哪些意料之外的情形，必須預(yù)做準(zhǔn)備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當(dāng)然更能增加成功的機(jī)會。

——有哪些可用的工具與資源？

你應(yīng)該先了解公司有哪些既有的資源可以應(yīng)用，可以尋求哪些支持，這樣才能更有效規(guī)劃自己的時間以及工作進(jìn)度。

2、懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進(jìn)度

對于許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔(dān)心：

——會不會因此丟了工作？

——我和同事之間的友誼是否就此結(jié)束？

——老板有可能接受嗎？

拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負(fù)責(zé)，管理自己的時間與工作，不應(yīng)讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。

在決定你該不該答應(yīng)對方的要求時，應(yīng)該先問問自己：“我想要做什么？或是不想要做什么？什么對我才是最好的？”你必須考慮，如果答應(yīng)了對方的要求是否會影響既有的工作進(jìn)度，而且因?yàn)槟愕耐涎佣�影響到其它人？而如果你答�?yīng)了，是否真的可以達(dá)到對方要求的目標(biāo)？

一旦有了決定之后，該怎么拒絕呢？如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直接了當(dāng)?shù)恼f：“抱歉，幫不上忙，”或是“現(xiàn)在真的很忙，抽不出時間�！辈灰�多費(fèi)唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當(dāng)下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應(yīng)該花費(fèi)在以下提到的另一種情況。

如果是面對客戶或是比較不熟識的其它部門同事，就應(yīng)該采取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何響應(yīng)才能維持更好的關(guān)系，建立未來合作的基礎(chǔ)？

首先，你要說明為何無法答應(yīng)的原因，并表示你的歉意。然后，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其它人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責(zé)任，而是真的想幫助他解決問題。

這時候的回答不再是“是”與“否”的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方了解你實(shí)際的工作情況，而不會無緣無故的一再找上你，請求你的幫忙。

3、主動提醒老板排定優(yōu)先級，可大幅減輕工作負(fù)擔(dān)

“手邊的工作都已經(jīng)做不完了，又丟給我一堆的工作，實(shí)在是沒道理�！钡�是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)真實(shí)的情況？如果你不說出來，老板就會以為你有時間做這么多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經(jīng)交待你太多的工作。老板其實(shí)是需要被提醒的。

你當(dāng)然不可能同時完成這么多的工作，為什么不主動的幫助老板訂出工作的優(yōu)先級。你不是不做，但是凡事有先有后。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優(yōu)先處理。然后列出手中有哪些工作正在進(jìn)行，需要哪些支持才能在期限內(nèi)完成。

當(dāng)你做好以上的準(zhǔn)備時，再開始與老板面對面討論，你可以問說：“未來幾天或幾星期內(nèi)必須先達(dá)成哪三個目標(biāo)？”或是直接告訴他：“我已經(jīng)先排定未來幾天應(yīng)該要優(yōu)先完成的工作項(xiàng)目，想聽聽你的建議？”總而言之，把短期內(nèi)應(yīng)該先完成、而且你有能力完成的工作項(xiàng)目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負(fù)擔(dān)，更可以提醒老板，讓他了解你的實(shí)際工作量。

最后提醒一點(diǎn)，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協(xié)助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當(dāng)然，更不應(yīng)該自己承受問題。

4、報告時要有自己的觀點(diǎn)，只需少量的信息即可讓老板感到滿意

多數(shù)人在向主管或是老板報告時，總是擔(dān)心信息不夠多，“萬一老板問起來，答不出來，該怎么辦？”根據(jù)商業(yè)心理顧問公司(Psychology for Business)的心理學(xué)家約翰·維佛(John Weaver)所進(jìn)行的研究顯示，有10％到15％的人在面對老板時會有恐懼的心理，而且如果向老板報告時手中的資料不夠多，感到恐懼的人數(shù)比例又會更多。

其實(shí)，這種擔(dān)憂是多余的。太多的信息會變得沒有重點(diǎn)，如果又缺乏解釋，對于老板一點(diǎn)幫助也沒有�！皟�(nèi)容精簡、切中要點(diǎn)，最重要的是能夠幫助我快速的做決策，”這是詹森訪問多位資深主管對于演示文稿內(nèi)容的要求時，所得到的一致結(jié)論。

你要做的是利用重要的信息或是數(shù)據(jù)提出解釋，一定要有自己的觀點(diǎn)，而不是模棱兩可的描述。如果你是老板的話，你會做出什么樣的決定：新產(chǎn)品上市的最佳時機(jī)是什么時候？該不該跟隨競爭對手降價，還是要逆勢操作？

此外，向老板報告時，要能精準(zhǔn)的掌控時間，你要有心理準(zhǔn)備，在報告的過程中必定會被打斷，老板可能得先接個電話，或是提出一些問題，必須花時間說明與討論。所以，如果你有30分鐘的時間，只要準(zhǔn)備10分鐘的報告內(nèi)容，不僅可以避免超出時間，而且可以替老板省下更多的時間，更能顯現(xiàn)出你的工作效率。

如果報告的主題是關(guān)于長期的規(guī)劃，要記�。哼^去以及未來的90天是最重要的。如果你要制作10頁的演示文稿，報告未來一年的年度規(guī)劃，未來90天的計(jì)劃應(yīng)該占9頁的內(nèi)容，需要詳細(xì)的說明，至于其余的部分只要1頁就可以。

此外，如果你希望得到老板的支持，必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老板覺得你只是想偷懶，把責(zé)任推給老板。舉例來說，如果你希望老板支持你的提案，你應(yīng)該條列已經(jīng)完成的工作項(xiàng)目，而后提出未來30到60天之內(nèi)需要老板協(xié)助的事項(xiàng)：例如，他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣布哪些事項(xiàng)等等。

5、演示文稿時增加互動的機(jī)會，可縮短演示文稿的內(nèi)容與報告的時間

PowerPoint的發(fā)明，讓我們有了更方便的溝通工具，但事實(shí)上也占據(jù)了不少的工作時間。每一年每一個人制作的演示文稿數(shù)目不斷的在增加，制作演示文稿所要花費(fèi)的時間也是有增無減。在詹森的研究調(diào)查中，最高的紀(jì)錄是，25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內(nèi)容？

一份好的演示文稿，必須能產(chǎn)生影響力，改變對方的決定。在制作演示文稿時，我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的演示文稿在于清楚而正確的傳達(dá)訊息，創(chuàng)造溝通與對話的機(jī)會，進(jìn)而讓對方因?yàn)槟愕难菔疚母鍍?nèi)容而改變思維、決策、或是行動。因此，重點(diǎn)不在于演示文稿，而是溝通的品質(zhì)。你不只是“報告”，而是要引發(fā)雙向的對話，試圖影響對方。

在做任何的演示文稿之前，你必須思考以下三點(diǎn)原則：

——你希望聽眾聽完演示文稿之后記得哪些重點(diǎn)？

——聽眾會有什么樣的感受？

——你希望他們聽完演示文稿之后有什么樣的決定？

接下來就是實(shí)際的制作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點(diǎn)轉(zhuǎn)換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅減輕你的工作負(fù)擔(dān)。演示文稿的過程不應(yīng)只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機(jī)會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準(zhǔn)備30分鐘的演示文稿內(nèi)容，其余的時間應(yīng)該是與聽眾互動的時間。

舉例來說，在解釋產(chǎn)品策略時，不是滔滔不絕的解釋策略的第一點(diǎn)、第二點(diǎn)、第三點(diǎn)……，而是提出問題：我們的產(chǎn)品對你們有什么好處？可以為你的部門帶來哪些改變？

每一次的演示文稿都必須有一頁的內(nèi)容摘要，不是要列出報告的重點(diǎn)，而是簡要敘述這份報告所要傳達(dá)的最重要訊息。此外，一頁一個重點(diǎn)，這樣才能讓他們印象深刻，而且真正的去思考你所說的內(nèi)容。過多的訊息，只會讓聽眾感覺無聊，甚至記不得你說了些什么，等于是一次失敗的演示文稿。

6、有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的訊息上

電子郵件以及實(shí)時通訊技術(shù)是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因?yàn)樗�，你可以看到全世界，也因�(yàn)樗�，你被雜亂、沒有焦點(diǎn)、不必要的訊息給淹沒了。你應(yīng)該要做的是知道何時要該關(guān)閉你的虛擬溝通之門。

賈德納市場研究公司(Gartner Research)認(rèn)為，現(xiàn)代人無可避免的陷入了所謂的“無所不在的連結(jié)”(pervasive connectivity)的迷思，你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件，包括手機(jī)、實(shí)時簡訊等等。這些科技讓我們可以實(shí)時的溝通，我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須響應(yīng)每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因?yàn)檫@種不切實(shí)際的期待而工作過量、過度消耗自己。

垃圾郵件的泛濫或許是原因之一，但更重要的是，我們不知道要如何利用客觀的標(biāo)準(zhǔn)快速有效的過濾以及編輯大量的信息，花費(fèi)太多時間在不重要的信件上，真正需要你注意的卻被遺漏了。

正確的過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。

第二步開始迅速瀏覽其余的每一封信件內(nèi)容，除非信件內(nèi)容是有關(guān)近期內(nèi)(例如2星期內(nèi))你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25％的信件。

前兩個步驟所花費(fèi)的時間不應(yīng)超過10分鐘�，F(xiàn)在你的信箱應(yīng)該只剩下25％的信件，但是并不表示你必須全部保留剩下來25％的信件。你必須判斷這封信件：

——是否與你現(xiàn)在的工作內(nèi)容有關(guān)

——是否有提到你必須完成哪些事

——是否有說明應(yīng)達(dá)成什么樣的目標(biāo)

——是否有列出可使用的資源

如果不符合以上的條件，就直接刪除或是回復(fù)給寄件人，請求對方盡快回復(fù)以上的問題。

經(jīng)過以上三個階段的步驟，你應(yīng)該可以成功的刪除90％的信件。

7、郵件內(nèi)容盡量精簡，節(jié)省寫信的時間并增加對方響應(yīng)的機(jī)會

“最容易閱讀、理解、與回復(fù)的信件，最吸引我的注意。”這是詹森在進(jìn)行“追求簡單”的研究計(jì)劃時，一位資深主管對于電子郵件使用習(xí)慣的回答。

每一個人的時間與注意力是有限的，電子郵件的內(nèi)容愈精簡愈好，不僅可以節(jié)省自己的時間，更能吸引收件人的注意，提高響應(yīng)的機(jī)率，否則你的電子郵件就會成為對方90％的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的訊息，而且必須更容易閱讀，節(jié)省對方的時間。

該怎么做呢？信件的文字必須限制在3×5英寸的空間范圍內(nèi)，大約是一張照片的大小。為什么是這樣的數(shù)字？因?yàn)閷τ诮邮沼嵪⒌娜藖碚f，這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內(nèi)容，不需要卷動畫面。

你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內(nèi)容？

——每一封電子郵件的內(nèi)容大約在8到12句的范圍內(nèi)。

——超過20個字就應(yīng)換行。

——如果超過3行必須空行。

8.當(dāng)沒有溝通的可能時，不要浪費(fèi)時間想要改變

主管對于你的意見通常會有以下5種可能的回答：

——完全同意：“我完全同意你的看法，也會全力的支持你�！�

——同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判斷�！�

——不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見�！�

——不同意：“就照我的方法做�！�

——完全不同意：“我絕不允許有這樣的想法，更不允許其它人有這樣的想法。”

如果你發(fā)現(xiàn)，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，愿意接受別人的想法。如果多半屬于最后兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進(jìn)別人的意見、沖動做出決策、不愿意反省、只為了個人的利益或權(quán)力……不論你提出什么樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。

如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費(fèi)時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環(huán)境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發(fā)揮的空間。這是選擇的問題，無關(guān)乎好與壞。你可以有以下的做法：

——微笑點(diǎn)頭。你已經(jīng)決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當(dāng)這是一份工作，做好份內(nèi)的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份，你寧愿花更多的時間在家庭或是自己的興趣上。

——尋求其它發(fā)聲管道。你仍然相信這家公司，也認(rèn)為這是不錯的工作環(huán)境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內(nèi)是否有其它的管道可以讓你的想法或是建議被公司其它的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。

——準(zhǔn)備轉(zhuǎn)換跑道。你已經(jīng)知道問題是無法解決的，也許是這家公司不愿意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷，轉(zhuǎn)換新的環(huán)境。

9、只要取得信任，不需要反復(fù)的溝通，同樣可爭取到你要的資源

在經(jīng)營成本的壓力下，要向公司爭取更多的資源，可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題，事情似乎就變得復(fù)雜許多。即使經(jīng)過無數(shù)次的討論或是精確的計(jì)算，成功的機(jī)會卻是少之又少。

然而，多半時候，爭取預(yù)算成功與否并非僅是關(guān)于錢的問題，它更是人際關(guān)系與信任的問題。如果老板信任你可以真正解決問題，為公司創(chuàng)造利益，自然而然可以得到你要的預(yù)算。但是如果他對你沒有足夠的信任，即使公司有再多的盈余或者只是爭取一小筆的預(yù)算，都很困難。

不要只看到錢的問題，如果你一直陷入數(shù)字游戲當(dāng)中，情況對你永遠(yuǎn)是不利的。公司必須面對嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)壓力，永遠(yuǎn)是希望可以用更少的錢，創(chuàng)造更多。

老板對你的信任來自于你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什么是讓你的老板感到最頭痛的問題？

——無法依照原定計(jì)劃完成。

——無法掌控情況，對于未來感到不確定。

——希望員工能夠做得更多，減少更多的成本。

當(dāng)你在爭取預(yù)算時，必須先想清楚老板可能擔(dān)心的問題，作為你的說服理由，這是最有效的。例如，“如果再增加兩個人，只需要6個星期，就可以按照預(yù)定計(jì)劃完成�！�

而且，不要只強(qiáng)調(diào)你的單位或是部門的需求，你爭取預(yù)算的目的是為了幫助老板解決問題，達(dá)成目標(biāo)。所以，你的重點(diǎn)在于老板所擔(dān)心的問題，而不是預(yù)算數(shù)字。

當(dāng)你第一次提出要求時，最重要的是讓老板了解你的提案，會議時間愈短愈好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預(yù)算，這樣通常不會有太高的成功機(jī)率。你的目標(biāo)應(yīng)該是有第二次討論的機(jī)會。如果老板愿意再次討論預(yù)算的問題，通常成功機(jī)會可高達(dá)八成以上。

10、專注工作本身，而不是績效評量的名目，才能真正有好的表現(xiàn)

績效評量本身立意良好，我們每一個人都應(yīng)該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數(shù)企業(yè)的情況是，績效評量被過度操作，有各種不同的名目，還有復(fù)雜的計(jì)算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量，最后只是淪為數(shù)字游戲。

公司真正的目標(biāo)是擴(kuò)大控制、減少成本，績效評量的制度讓公司有合法的借口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎么讓自己的成績好看一些。

事實(shí)上，你根本不必把精神花費(fèi)在這些數(shù)字游戲上，不要因?yàn)楣�司今天要評量外語能力，所以你開始自費(fèi)上課惡補(bǔ)；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項(xiàng)目，你又開始煩惱該怎么辦。這樣只會讓你疲于奔命，結(jié)果卻適得其反。

要有好的績效，你的出發(fā)點(diǎn)是工作本身，而非績效評量。你只要想到以下的問題：該怎么把這件事情做好？你必須加強(qiáng)自己哪方面的能力？當(dāng)你順利完成目標(biāo)、有了具體的成果，自然會有好的評量結(jié)果。你要做的只有以下兩件事情：

——至少每個月詢問你的主管：“我做得如何？”盡量提出具體的問題，例如“老板對于我所排定的進(jìn)度是否有什么意見？”“我想會議流程非常順暢，你認(rèn)為還有地方要改進(jìn)的嗎？”

你應(yīng)該隨時和主管溝通自己的工作表現(xiàn)，而不是只有在每年一次的績效評量，這樣你可以事先知道自己的缺點(diǎn)在哪，及時做出改正，同時也可以了解主管的期望。

——至少每個月詢問：“原先的工作安排有沒有必要調(diào)整？”也許你的目標(biāo)是在年初，甚至是前一年年底所訂下的，然而外在的環(huán)境有所改變，先前所設(shè)定的目標(biāo)勢必要做出調(diào)整，所以應(yīng)該隨時確認(rèn)最優(yōu)先的目標(biāo)是哪些。

當(dāng)你做到以上兩件事情，便可以隨時了解自己的工作績效，以及確認(rèn)自己是在處理應(yīng)優(yōu)先完成的事項(xiàng)，自然可以達(dá)成。